Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
Через пять лет после разговора с дочерью я проводил в общении с семьей уже весьма солидное время, а мой бизнес шел более успешно, чем тогда, когда я уделял ей мало внимания. Я был доволен — не только результатами, но и тем фактом, что проявил себя квалифицированным учетчиком эмоциональных факторов и зафиксировал их. Сияя от гордости, я пошел к детям (они уже были подростками) и сказал: «Вот, посмотрите, 135 дней. Что наметим на этот год? Может, 150?»
Они в один голос ответили: «Нет, папа, ты и так перестарался».
Брайан предложил сократить длительность дней до 50, Келли его поддержала. Иными словами, они высказались за резкое уменьшение времени в общении со мной.
Их ответ раскрыл мне глаза. Ситуация была столь же очевидной, как и пять лет назад после разговора с дочерью. Я до такой степени сосредоточился на цифрах, на ежегодном улучшении своего домашнего поведения, что упустил существенное обстоятельство: мои дети подросли. То, что имело смысл, когда им было девять лет, стало ненужным в подростковом возрасте.
Измерить можно все. Нужно только убедиться в необходимости измерения и создать соответствующий инструмент. Например, как бы вы ни были заняты и как бы часто ни ездили по служебным делам, не составит труда выяснить, сколько дней в году вы проводите дома. Все, что необходимо, — пометки в календаре и подсчет. Но многим ли из нас, особенно женам и мужьям, чувствующим себя неудобно по причине частой разлуки с любимыми людьми, приходит в голову отслеживать свое пребывание дома?
Удивительно при этом, что во многих других сферах жизни, вне работы, мы контролируем свою деятельность почти автоматически. Бегуны на тренировках постоянно фиксируют скоростные результаты и подсчитывают, сколько миль пробегают каждую неделю. Даже любитель, который занимается бодибилдингом, посещает тренировочный зал и ведет приблизительную статистику: допустим, вчера он поднял в общей сложности столько-то килограммов, а через три недели намерен поднять на 20% больше. Почему же мы не отслеживаем подобным образом продвижение к действительно важным целям?
Как только вы до конца осознаете, как важно измерять эмоциональные ценности вашей жизни, в дело вступят привходящие факторы, скажем, такой: сам факт, что вы поставили себе количественно измеримую цель, повышает вероятность ее достижения. Я, например, ввел в своей домашней жизни еще один количественный критерий: смогу ли я ежедневно беседовать наедине 10 минут с женой и каждым из детей. Десять минут — совсем немного, но серьезное улучшение по сравнению с нулем. Я выяснил: если я измеряю некое действие, то с большей вероятностью его совершу. Если мне что-то мешает, я говорю себе: «Я же взял обязательство, и всего-то нужно 10 минут. Допустим, я устал, но что с того. Я все равно пойду и выполню». Не будь количественной меры, я, вполне вероятно, все забросил бы.
Правило 7. Переведите результат в денежное выражение — и найдете решение
Системы измерения, учитывающие перемены в нашем поведении, можно применить к другим людям, особенно если часть уравнения — деньги. Одни мой друг, например, обнаружив, что дети приносят домой из школы вульгарные словечки, учредил семейную «штрафную копилку»: за каждое «нехорошее» слово полагалось положить в нее доллар. Положив несколько долларов в первую же неделю, глава семейства понял: он сам произносит «нехорошие» слова в присутствии детей. И пример они берут с него. Вот очевидный результат «монетизации» наказания. Если вам надо будет платить реальные деньги, вы заметите ошибки гораздо быстрее и, не желая попусту терять деньги, изменитесь. Через месяц лексика в семье моего друга стала совсем другой.
Стимулировать изменения можно многими способами, я одобряю все, что работает: от премий и поощрений до штрафов и наказаний любых видов. Идея проста, но очень удивительно, как редко люди ищут решение проблемы финансовыми средствами. Я консультирую руководителей уже двадцать лет, но лишь в 2005 году столкнулся с тем, что мой клиент включил в процесс финансовый стимул. Он был одним из руководителей промышленной компании West Coast, очень непростым человеком, чей главный недостаток состоял в нежелании делиться информацией. Главный управляющий заверил меня, что какие бы нелестные высказывания я ни услышал о клиенте от сотрудников, я свой гонорар получу: «Этот парень исправится. Он скорее умрет, чем отступит от намеченного».
Главный управляющий не ошибся: я получил большое удовольствие, поскольку клиент демонстрировал твердую решимость стать лучше. Он быстро понял, что судить о конечном успехе предстоит не ему и не мне, а людям, с которыми он работает. И он сделал то, с чем я раньше не сталкивался. Клиент заключил, что самый важный судья — его личный референт. Она наблюдала его поведение каждый день, знала все недостатки и лучше других могла посоветовать, что необходимо для исправления. Ей легче, чем всем прочим, следить, исправляется ли шеф, и указывать на промахи. Иными словами, он решил сделать свое исправление столь же важным для нее и сказал: «Если Маршаллу заплатят, вы получите премию в 2 тысячи долларов».
Через год так и произошло.
Я никогда не встречал ничего подобного и особо рекомендую этот случай вниманию будущих клиентов.
Вы можете монетизировать наказание и покончить с проблемой. Или вы можете придать положительному результату денежное выражение и найти решение. В любом случае метод работает.
Правило 8. Лучшее время для перемен — сейчас
Как я уже говорил, из десятков тысяч деловых людей, посещавших мои лекции и занятия, лишь 70% применили усвоенное на практике. Но меня данный факт не смущает, поскольку «уровень неподатливости» — 30%. Я им очень доволен и удивлен, что он не оказался выше.
Если вы дочитали книгу до этих строк, значит, я уверен, у вас уже окрепло желание сделать что-нибудь (пусть даже одну простую вещь) из рекомендованного. Скажем, не перестать ли вам «наказывать вестников»? Вместе с тем я отдаю себе полный отчет: если многие мои читатели попробуют, то столь же многие не станут делать ничего.
Однажды мы через год опросили сотни людей, участвовавших в наших программах тренинга. Мы спрашивали тех, кто не сделал ничего, почему они не выполнили свои обещания. Насколько мы могли судить, эти люди по своим человеческим качествам были в основном ничуть не хуже тех, кто начал меняться: столь же умны, с похожими ценностями.
В чем же причина?
Ответом служит своего рода фантазия. У меня она часто бывает; наверное, и у вас тоже. Звучит она примерно так.
«Сейчас я невероятно занят. Сегодня как всегда. А в некоторые дни и того хуже. Порой жизнь совсем выходит из-под контроля».
«В данный момент у нас совершенно особые проблемы. Но, наверное, самое трудное через пару-тройку месяцев останется позади. После этого я возьму пару недель, передохну, приведу себя в порядок, побуду с семьей и примусь за дело. Очень скоро все пойдет совсем по-другому. Такого сумасшедшего режима я больше не допущу!»
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
