с помощью традиционной, «ручной» социологии помогают уточнить истину. Да и людям постепенно надоедает шутить. Стирается ощущение новизны, необычности, невольно подталкивающее к куражу, по мере адаптации приходит понимание: сей инструмент можно применять для дела.
«Удовлетворены ли вы использованием вашего рабочего времени?»
«Соответствуют ли планировка и организационная оснащенность рабочего места требованиям вашей работы?»
«Удовлетворяет ли вас режим труда и отдыха?»
Идете мимо — нажмите кнопку!
«Коммутатор» — завод передовой, один из лучших в Латвии и своей отрасли. Как и Минский станкостроительный — в своей. Но там и тут господствует индивидуальная сдельщина, значит, об удовлетворенности говорить не приходится. Даже на хорошем, на самом лучшем (по меркам такой организации труда) заводе — не приходится! Это так, никто меня не переубедит. Хоть сто напридумывай «систем третьего поколения», хоть сочетай широкий демократизм с жестким, неустанным контролем при помощи, все той же электроники. На «Коммутаторе» само собой есть описанная мной на минском примере система бездефектного труда, только здесь она называется не СБТ, а УАСКИ — универсальная автоматизированная система контроля исполнения, и для инженеров вместо одних лишь штрафных баллов-кнутиков, как у Кебича, Лубоцкий ввел и кнутики, и пряники — баллы поощрения, что справедливее. Но и при всем при том, при всем при том, при всем при том, при этом, как говаривал вслед за Робертом Бернсом Маршак, удовлетворенность индивидуальной сдельщине противопоказана.
Отвечая на вопросы АСУОМ, подавляющее большинство станочников, сборщиков, инженеров весьма критически отозвалось об эффективности использования своего рабочего времени. В цехах вполне довольных оказалось лишь девять процентов. Примерно половина инженеров и две трети рабочих имеют претензии к организации и оснащению своего рабочего места. «Таких рабочих, которые на своем рабочем месте чувствуют себя удобно, меньше чем десятая доля из общего массива, исключение составляет один цех, где позитивные ответы по этому поводу дала четвертая часть опрашиваемых».
Мастера, как мы знаем, здесь выбирают, и острота взаимоотношений, естественная при индивидуальной сдельщине между рабочими и теми, кто распределяет ежедневно работу и закрывает наряды, на «Коммутаторе» пригашена, ослаблена в очень сильной степени по сравнению с другими предприятиями. Но даже и ему, выбранному мастеру, в лице которого сочетаются и формальный и неформальный лидер, ох как трудно ладить с людьми при системе «каждый за себя, каждый сам по себе». ЭВМ, ежедневно подсчитывающая заработок, при таких условиях лишь усугубляет дело: «мое», «мне» при изучении в цехе подобной табуляграммы обостряется и становится материально осязаемым, а «наше», «нам» растворяется в дымке воспитательной работы.
«Как вы оцениваете роль непосредственного руководителя при организации работы в вашем подразделении?»
Почитайте, что пишут люди, проводившие автоматизированный зондаж: «В результате данного анализа может создаться впечатление, будто большинство рабочих уверены, что руководитель мешает или, в лучшем случае, его присутствие ничего не изменяет. Фактически эти данные свидетельствуют лишь о том, что знания у руководителей не всегда достаточны и что они не всегда способны найти нужный контакт с рабочими».
Интерпретация фактов может быть разная, конечно, но факт важен сам по себе.
— Мои сотрудники показали вам отчет по недосмотру, — переживал Леон Иванович, — я бы никогда не разрешил. Отбирать не буду, но прошу учесть, что вы читаете без разрешения руководителя социологического сектора.
Я не стал ему говорить, что генеральный директор уже делился со мной своими огорчениями по поводу «многих безобразий». Прятать сор? Не те, не те заботы! Подмести сор полезнее.
Индивидуальная сдельщина, однако, суровая штука, и преодолеть ее влияние, если не решаешься выбросить ее за ворота, не так-то просто.
— Мы пытаемся организовать бригады, кое-что есть у нас на сборке... Это трудно, все привыкли работать индивидуально. Я видел на одном киевском предприятии такие бригады, о которых вы рассказываете, очень понравилось. Будем делать у себя. Но трудно... — Я понимаю Андрея Ивановича Будилова, заместителя начальника отдела труда и заработной платы, сказавшего эти слова. Трудно. А иного выхода, возможно, никто еще не придумал.
Говорил я об этом и с генеральным директором Львом Давыдовичем Лубоцким. Расспрашивал об отношении его к скользящему графику, калужскому варианту и прочим вещам, смягчающим или даже сводящим на нет перегрузки индивидуальной сдельщины.
— То, что пробуют в Кохтла-Ярве, дело стоящее. Но все зависит от сопутствующих условий. Если ситуация останется такой, как сейчас... Бездельников много. Сейчас у нас фиксировано время работы, и все равно многие люди норовят улизнуть от нее. Даже на предприятиях, где строгая пропускная система. Под всякими благоприятными предлогами стремятся уйти. К сожалению, наблюдается тенденция к ослаблению дисциплины. Любой директор вам скажет — я сам председатель совета директоров, и мы обмениваемся, — любой скажет: констатируем ослабление дисциплины. Вот у нас на «Коммутаторе» и универсальная автоматизированная система контроля исполнения, и всякие иные системы социального управления, и всякие санкции, и всевозможные стимулы, а все равно... В каждой своей многотиражке публикуем данные о качестве работы, называем фамилии начальника подразделения, его коэффициенты, его оценки. И в любом приказе: повысить премию на 25 процентов, снизить на 15 процентов... И все равно...
Эти слова я воспринимаю как приговор индивидуальной сдельщине. При всех «системах третьего поколения» не удается преодолеть разобщенность, покончить до конца с безответственностью, вызвать ощущение радостного труда — все, что я видел на Калужском турбинном, где свергли индивидуальную сдельщину.
У турбинистов пьяных на заводе нет, это исключено. Рабочие бригады, профсоюз, администрация действуют заодно. На «Коммутаторе», увы, иная картина. Каждый здесь опоясан вдоль и поперек автоматизированными системами социального управления, будто матрос времен гражданской войны пулеметными лентами, а покачивающиеся и шатающиеся время от времени все-таки встречаются на заводской территории. В многотиражке я прочитал несколько заметок, где названы фамилии попавшихся пьяными и во второй, и в третий раз... Калужская бригада их не стала бы и дня держать.
— Читал я о калужском варианте, знаю подобную систему в Кургане на одном из заводов, — говорит Лубоцкий, — знаю и одобряю. Мы пытаемся кое-что делать в нескольких цехах... Но, понимаете ли... В тех отраслях промышленности, где крупногабаритные изделия, где много операций, в сущности, без такой формы нельзя. Ну, а искусственно насаждать... Если человек работает индивидуально, выполняет определенные операции, зачем его в бригаду переводить? В таких делах, особенно в социальных, по-моему, недопустимы шаблон и перегибы. Опасны.
Мой коллега, рижский журналист Игорь Дижбит, присутствовавший при этом разговоре, заметил:
— Возьмите знатного рабочего-новатора, он рубит чуть ли не по двадцать месячных норм иногда. Какой ему смысл растворяться в общем коллективе, в бригаде?
Знатный — особый разговор. Таких немного, и
