Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
Дмитрий Валентинович Морозов, генеральный директор, создатель и совладелец биотехнологической компании «Биокад», в 1998 году окончил Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова по специальности «финансы и кредит». Прошел обучение в Московской международной высшей школе бизнеса «МИРБИС» по программе «Магистр делового администрирования». В 2001 году основал биотехнологическую компанию BIOCAD, оборот которой по итогам 2016 года превысил 14 млрд рублей. Входит в экспертный совет при Федеральной антимонопольной службе России; является членом совета по здравоохранению комитета Совета Федерации по социальной политике. Лауреат премии Правительства России за достижение высоких результатов в области качества продукции и услуг и внедрение высокоэффективных методов менеджмента качества, а также премии Санкт-Петербурга «Инвестор года» за 2017 год.
ПОТЕРИ ЛИДЕРСТВА – ПОТЕРЯ ОТРАСЛИ
В детстве ел гематоген, как и все. Никаких других препаратов из детства не осталось в памяти. А единственный советский блокбастер, который приходит на ум, – цитрамон.
Вторая мировая война повлияла на разработку и производство отечественных антибиотиков, в тот же период большой рывок совершили ожоговая школа, хирургия, особенно полевая хирургия. А обострение холодной войны оказалось питательной средой для развития биологической науки с точки зрения защиты и разработки оружия массового поражения, биологического оружия. Советский Союз очень много занимался средствами защиты от биологического оружия и, конечно, созданием собственного биологического оружия. Разумеется, это стимулировало научные исследования в этой области. Оборонный сегмент у нас был приоритетным. К сожалению, практической системе здравоохранения уделялось недостаточно внимания с точки зрения инвестиций. Неизбежным было отставание и, как следствие, утрата лидерства в этом сегменте.
Вся отечественная фармотрасль после 1991 года фактически была разрушена. Это было связано с потерей кооперационных связей, которые сформировались в рамках Совета экономической взаимопомощи. К тому же Советский Союз потерял позиции в странах-сателлитах. Где-то умышленно, где-то неумышленно оставил все, что СССР создавал за пределами стран СЭВ. Например, фармзаводы в Индии, завод антибиотиков в Китае. Эти заводы до сих пор работают, но они никакого отношения к преемнику Советского Союза – России – не имеют.
Потери отрасли связаны в основном с утратой лидерства страны. Лидерские позиции СССР в мировой фармотрасли были сопоставимы с позициями США и ведущих европейских стран. Например, в области производства вакцин СССР лидировал в мире. Только американские компании могли составить какую-то конкуренцию. Известный случай, как врачи из Советского Союза спасли японских детей от полиомиелита. Как вакцинировали Индию, как вакцинировали Китай, страны Латинской Америки. Есть много примеров.
ИЗМЕНЕННОЕ СОЗНАНИЕ
На развитие отечественного фармрынка повлияли и принятие концепции развития фармотрасли «Фарма-2020», и кризис, безусловно. За этот период произошла трансформация в головах организаторов здравоохранения и чиновников, и в целом после принятия программы «Фарма-2020» ситуация в фармацевтической области в России изменилась принципиально.
Мы прошли огромный путь, но этот путь по большей части был пройден в головах людей, которые принимают решения. Изменились представления об отрасли. Пришло понимание, что отрасль передовая, наукоемкая, с высоким уровнем капитализации, что это необходимая для страны отрасль, которая просто должна быть. В лихие девяностые бытовало мнение: «Зачем нам делать свои лекарства, когда можно все купить? Заплатим, и нам все привезут», и это представление было непросто переломить. Некоторые апологеты этого мнения до сих пор присутствуют на разных уровнях системы здравоохранения и финансовой системы России. Но, как мы видим, бывают ситуации, когда не все можно купить и не все привезут.
Отечественная фармотрасль еще очень молодая, но при этом она формируется в условиях жесточайшей конкуренции с мировыми грандами. И эта конкуренция создает определенные обстоятельства, она оставляет определенный отпечаток на ее развитии. Безусловно, нам очень непросто. Инвестиционный климат в фармацевтической отрасли в начале 1990-х был похож на асфальт. Но если сквозь асфальт пробился росток, то он будет очень крепкий, хоть и кривой. Первые предприятия реально пробивались через асфальт. Стратегию «заасфальтировать отрасль» в большей степени поддерживали иностранные производители, которые различными способами лоббировали решения, разрушающие отечественную фармацевтическую индустрию.
В итоге выросла новая российская фарма – группа молодых российских фармкомпаний, которые появились на рынке 15–17 лет назад. Это те, кто не погиб, а пророс сквозь асфальт в рамках программы «Фарма-2020». Но прежде всего это новая общность молодых амбициозных людей, которые занимаются фармацевтикой и ставят задачи высокого уровня. К знаковым компаниям новой российской фармы могу отнести наш «Биокад», «Генериум», «Герофарм» и др.
Российская фарма с течением времени станет только сильнее. Мы научимся многим правилам, по которым работают в мире. Неизбежно мы должны переместиться в область разработки инновационных лекарств. И мы должны идти на международные рынки. Компании будут вынуждены идти со своим продуктом в другие страны, не ограничиваясь локальным рынком. Чтобы выжить, они станут вынуждены расти и развиваться. А значит, рано или поздно отечественный рынок для них окажется маловат.
Что бы я сейчас ни ответил на вопрос о перспективах новой российской фармы, это не будет иметь смысла. Потому что многие вещи изменятся в ближайшее время. Еще недавно слабых мест было больше, а сейчас их все меньше и меньше в товаропроводящей цепи. Роль государства усилилась, контрольно-надзорные закупки стали прозрачнее. Изменения происходят, и, я думаю, их будет все больше. Все они направлены на усовершенствование системы лекарственного обеспечения.
На меня очень сильное влияние оказал легендарный человек в области здравоохранения – Рамил Усманович Хабриев. Потому что благодаря ему мне удалось принять несколько основополагающих верных решений. За это я ему буду благодарен всегда и всегда буду понимать ту роль, которую он сыграл в формировании стратегии нашей компании.
Виктор Борисович Христенко – это один из немногих государственных деятелей, у которого было свое, отличное от общепринятого, видение. Он обратил внимание руководства страны на проблему фармотрасли. Он первым собрал фармацевтов и спросил: «А что у нас с отраслью в принципе?» Татьяна Александровна Голикова в то время, когда была министром здравоохранения, собирала нас и давала много хороших советов, старалась помогать. В истории нашей компании большую роль сыграла Валентина Ивановна Матвиенко, когда она пригласила «Биокад» в Петербург. И министр промышленности и торговли Денис Валентинович Мантуров нам помогает. И нынешний министр здравоохранения Вероника Игоревна Скворцова, с которой можно посоветоваться не только по административным вопросам, но и по вопросам развития науки и современных подходов к лечению.
Наши врачи тоже меняются. Им много лет внушали, что в России лекарства делать невозможно. И получается, что одна из задач, которую мы решали, – это изменение сознания не только в головах чиновников, но и в головах врачей. Их «зомбировали» очень сильно. Много лет международные фармацевтические компании посредством ассоциаций, в которые они объединены, занимались очернением и принижением локальных производителей. Точнее, они занимались пропагандой, смысл которой заключался в том, что только они могут делать лекарства, что врачи должны покупать иностранное, а местные фармацевты ни на что не способны. Это внушалось много лет на всех уровнях, в том числе на уровне врачебного сообщества. А мы своей работой опровергаем эти мифы.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
