Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
Г. Лебон (1995) выделял два вида обаяния:
• приобретенное, или искусственное, – обаяние, которое определяется именем, богатством, репутацией; оно может не зависеть от личного обаяния (гораздо более распространено, чем личное);
• личное – обаяние, не зависящее, ни от титула, власти. Оно является достоянием лишь немногих лиц и придает им какое-то магнетическое очарование, действующее даже на равных по социальному положению людей.
Управленцы – участники тренингов – предлагают включить харизму в перечень важных личностных характеристик руководителя, имея в виду определение личного обаяния, данное Г. Лебоном. При детализировании этого личностного конструкта, выясняется, что он в их понимании означает следующее:
• мощный личностный импульс, некую «личностную радиацию», яркость, эффектность, наличие сильного энергетического поля – то, что невозможно описать словами, но что ощущается практически всеми людьми при взаимодействии с ним;
• исключительную, порой фанатичную целеустремленность, амбициозность и непоколебимую решимость в достижении цели, уверенность в своих силах, ориентацию только на победу (выигрыш).
Анализ существующей литературы (А. Нахаванди, С. Макшанов, Е. Сидоренко, М. Адаева) показывает, что авторы выделяют следующие компоненты харизматического лидера:
• физическая и психосексуальная привлекательность;
• социально приемлемая маргинальность (внутренняя противоречивость) личности;
• создание вокруг себя уникального психологического поля, высокий уровень экспрессивности, внешняя выразительность;
• уровень интеллекта выше среднего;
• наличие экстремального опыта в истории жизни.
Из вышеизложенного следует, что руководителю харизматичного типа совсем необязательно обладать сильным интеллектом. Ему достаточно привлекательной внешности, хорошо развитых коммуникативных навыков и экстравагантных, эффектных поступков. При этом «внутренняя противоречивость» будет создавать ореол таинственности и загадочности.
Надо ли все это современному руководителю? Возможно следует включить другие механизмы, с помощью которых он будет выстраивать систему взаимодействия со своими сотрудниками, коллегами и деловыми партнерами?
Точка зрения П. Друкера (2008)
«Среди самых эффективных руководителей, с которыми я за полвека сталкивался и работал, были и люди, запиравшиеся в своих кабинетах, и люди, отличавшиеся сверхобщительностью. Некоторые (впрочем, немногие) казались славными парнями, тогда как другие являлись приверженцами строжайшей дисциплины. Одни отличались быстротой и импульсивностью; другие изучали проблемы снова и снова, так никогда и не принимая решений. Некоторые излучали теплоту и мгновенно вызывали симпатию; другие держали дистанцию. Кто-то любил поговорить о своих семьях, а кто-то никогда не касался чего-либо, кроме требовавших решения задач. Некоторых руководителей снедало тщеславие, но это не сказывалось на эффективности их работы… Иные были излишне застенчивы, старались держаться в тени, что опять-таки не отражалось на результатах их работы… Некоторые вели аскетический образ жизни, как отшельники в пустыне; другие любили показной шик и удовольствия, устраивали шум по любому поводу. Я встречал руководителей, умевших слушать, однако в числе самых эффективных из тех, с кем мне доводилось работать, были несколько человек, прислушивавшихся только к своему внутреннему голосу. Одной-единственной чертой личности, общей для всех эффективных руководителей, с которыми я сталкивался, было отсутствие (или почти полное отсутствие) харизмы и минимальное использование и самого этого слова, и того, что оно означает».
Касательно интеллекта, ума интересна точка зрения военного теоретика К. Клаузевица (2007), указывающая на то, что относительная роль ума в деятельности военачальника зависит от высоты занимаемого им поста. Деятельность военного руководителя во многом схожа с деятельностью руководителя предприятия, в основе которой – принятие управленческого решения. К. Клаузевиц говорил о том, что на низших постах умственная деятельность проста и легка (здесь и простой рассудок будет достаточен), тогда как на высшем посту главнокомандующего умственная деятельность принадлежит к числу наиболее трудных из всех, какие только выпадают на долю человеческого разума. Эти как и нижеследующие слова вполне применимы к управленческой деятельности в гражданской сфере: «В пределах арены военной деятельности знания должны быть различными в зависимости от положения, которое занимает начальник; они окажутся направленными на более мелкие и ограниченные предметы, когда занимаемый пост – скромный, на более крупные и многообъемлющие, когда начальник занимает высокую должность».
Л. Гительман и А. Исаев (2004) в модель руководства вводят понятие «амбициозные менеджеры». К этой категории они относят современно мыслящих, эффективных руководителей, управленцев нового поколения, имеющих высокий потенциал активности, разнообразные формы поведения, хорошую реакцию на изменяющиеся условия. Говоря об их личностных характеристиках, они отмечают, что все амбициозные менеджеры имеют следующие общие черты:
• разнообразие форм проявления амбициозности;
• большой арсенал масок, достаточно искусно используемых; особенно бросается в глаза различие в общении с подчиненными и своим руководством;
• сильная энергетика;
• как правило, хорошее образование (иногда два и более), тяга к новым знаниям;
• жесткий практицизм;
• стремление сжато и концентрированно передавать информацию;
• прекрасная (часто феноменальная) память;
• острый ум, мгновенная реакция;
• прагматизм и зачастую цинизм;
• развитая интуиция (прежде всего на людей и приоритеты деятельности);
• здоровый образ жизни;
• трудоголизм, работа по 12–15 часов в сутки;
• внутренняя дисциплина, высокая самоорганизация;
• завышенные требования к окружающим – коллегам и подчиненным;
• сильные защитные механизмы;
• общение за пределами предприятия складывается из разговоров о деле;
• неоправданное замыкание дела только на себя;
• стремление к внешним эффектам и атрибутам власти (офис, машина, престижный отдых);
• стремление к выгоде (почти всегда хотят стать собственниками);
• получение результата любой ценой;
• внешняя самоуверенность, часто надменность.
Прежде чем повелевать, научись повиноваться.
Афинский законодатель Солон (638–559 до н. э.)Один из ведущих экспертов Европы в области менеджмента М. Кейтс де Врис (2004), исследуя характеристики эффективного руководителя, отмечает значимость эмоционального потенциала. Исходя из своего опыта работы с успешными руководителями, он подчеркивает, что те из них, кто обладает высоким эмоциональным потенциалом, строят более устойчивые межличностные отношения, лучше могут мотивировать себя и других, более активные, новаторские и творческие, лучше работают в условиях стресса, лучше справляются с переменами, находятся в большей гармонии с самими собой.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
