Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 59
Стоимость проекта легко сравнить с суммой, которую за аналогичную работу получили бы штатные сотрудники. То есть измерять ее, исходя не из времени, требуемого для его завершения, а из эквивалентных усилий по найму всех этих людей. В расчеты можно включить время, необходимое для подбора, внедрения и обучения, а также расходы на комиссионное вознаграждение специалистам по найму, налоги, медицинскую страховку или обучение внешним коучем (например, Scrum или Lean-тренинги).
Давайте рассмотрим пример ценообразования от выгоды по методу сравнения с эквивалентными внутренними ресурсами. Джефф, директор по продукту в SaaS-бизнесе, начинает пересмотр опыта пользователя веб-продукта, а также интерфейс. В компании есть специалисты по этим профилям. Для оценки объема работ Джефф составляет список проблем. Он определяет необходимость их решения в дизайн-спринте с командой продукта и тестированием нескольких многообещающих вариантов. Он хочет внедрить проверенные методы. И добавляет требования к контенту, экспертный вклад партнера по маркетингу и время (встречи, обзоры, точки решения и т. д.). Очертив предстоящий объем работ, Джефф сравнивает список с нужными для выполнения задач навыками. Например, он видит, что ему нужно 5–6 страниц оригинального контента, для чего понадобится копирайтер или эксперт по контенту, которых в компании нет. Он продолжает составлять список специалистов для завершения проекта. Вот как он может выглядеть.
Старший эксперт по опыту пользователя
Планирование и архитектура опыта пользователя
Старший дизайнер интерфейса пользователя
Визуальный дизайн и верстка
Дизайнер интерфейса пользователя
Второй визуальный дизайнер, ассистент и запасной сотрудник
Старший разработчик клиентской стороны интерфейса
Разработка клиентской стороны интерфейса
Менеджер проектов
Управление проектом и администрирование
Список готов. Теперь Джефф может оценить, во сколько компании обойдется нанять сотрудников в штат. Расходы на каждого можно подсчитать, исходя из открытых данных и средней зарплаты в интернете. Выполнив расчеты, Джеффу нужно учесть расходы на наем. В них входит время на собеседование, стоимость услуг кадровых специалистов (примерно 20% от зарплаты за первый год), адаптации, обучения и временные издержки на эти процессы.
Следующий шаг — выяснить стоимость аутсорсинга. Джефф сравнивает расценки нескольких компаний по дизайну и разработке продукта. Уплаченная им сумма — это чистая стоимость конечного продукта. Учитывая, что внешняя компания может сразу приступить к работе и по завершении проекта не будет долгосрочных издержек, Джефф приходит к выводу, что аутсорсинг обойдется гораздо дешевле штатных сотрудников.
Если Джефф все же выберет вариант вложиться в команду, то получит отрицательный доход. Иначе говоря, будущая ценность вложений в штатных специалистов равна чистой стоимости конечного продукта за вычетом вложения в них за год. К тому же, если они останутся в компании, то ежегодная сумма вырастет на эту величину. Кроме того, наем, обучение и содержание сотрудников непременно потребуют времени, сил и средств. В общем, легких путей нет.
Какой сделать вывод тому, кто собирается приступить к разработке продукта или интерфейса приложения? Ну, если один вариант обойдется в 500 тысяч долларов за несколько месяцев, а другой в 100 тысяч долларов и вы получите результат раньше, то, конечно, выберите второй. Тут и думать нечего. Но если вы придете к выводу, что ценность штатных сотрудников заметно возрастет после завершения проекта, то лучше остановитесь на этом варианте. Ограничения обычно связаны со временем выхода на рынок и целесообразностью повышения квалификации команды в будущем. Большинство стартапов из-за конкуренции не располагают такой роскошью, как время и ресурсы для сбора полной команды продукта и адаптации сотрудников.
Если компания решила нанять фрилансеров или сотрудников на неполную ставку, то она все равно понесет те же расходы и издержки. Сотрудники по дизайну и разработке на неполный день сейчас очень востребованы, так что придется потратить ресурсы на поиск и наем. Почасовая оплата всегда выше, чем зарплата, так что сэкономить не получится. Скорее всего, выйдет даже дороже. Текущие издержки меньше, но вмененные потери остаются такими же.
Для некоторых продакт-менеджеров штатные сотрудники и сопутствующее чувство причастности символизируют контроль над результатом. Конечно, это только иллюзия, потому что сотрудники в любой момент могут уйти.
Неразумный спор о «стратегическом дизайне продукта»
Есть мнение, что компании собирают собственные команды по дизайну и разработке, потому что их действия стратегически важны. С этим мы согласны. Согласия нет в том, когда эти действия становятся стратегическими и для кого. В целом стратегическая ценность компании — это все, что эффективно превращает видение продукта в потребительскую ценность.
Программный продукт проходит много этапов создания. Поначалу нужны быстрое итеративное тестирование и улучшения. Прототипы и тестовые версии — это тактика: проверяют допущения и смотрят, что работает. На ранних этапах лучшая стратегия — либо штатный менеджер продукта, обладающий техническими навыками, либо стратегическая команда по дизайну продукта для создания и тестирования прототипов в быстрых циклах. Набирать команду продукта до его создания — это финансовая безответственность.
Брайан Данн, вице-президент по управлению продуктом в Localytics, рассказывает: «Иногда агентства справляются эффективнее штатных команд отчасти потому, что над вами висит дамоклов меч издержек. Поскольку мы безотлагательно приступаем к работе, клиенты знают, во сколько она им обойдется, и получается, что обе стороны действуют оперативно. Срочность иногда идет во вред, но чаще всего она дает нужный уровень сосредоточенности, восприятия и импульс, которых внутри компании часто не хватает».
Lean UX-дизайн научил нас, что изначальный широкий размах в лучшем случае безответственен, а в худшем — фатален. Аргумент о стратегической необходимости найма полной команды по дизайну и разработке, может, и был состоятельным для предыдущего поколения создателей программных продуктов и технологий. Но при нынешней экономике с высокими требованиями к выгодным предложениям и нетерпимостью к неудачам он не выдерживает критики. Lean хорош для стартапов и инноваций именно потому, что требует относительно маленьких вложений для больших идей и выгоды.
Решение лежит где-то посередине между этими крайностями. Бесконечно проще создавать продукт, если разделить этот процесс на этапы. У каждого свои особенности, и каждому нужны отдельные ресурсы. На начальном этапе надо быстро идти вперед, сведя риски к абсолютному минимуму. Для этого лучше работать со стратегическим партнером на аутсорсинге, чем раздувать штатное расписание. С ростом можно будет принять нужных людей на постоянную работу. Когда придет время и вы займете позиции на рынке, то наймете команду дизайна и разработки на полный рабочий день.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 59
