Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 75
Три стратегических предложения позволяют создать в компании структуру, которая обеспечит комплексный подход к формированию и реализации стратегии{76}. В противном случае стратегию компании, как правило, ждет кратковременный успех или немедленная неудача. В эту ловушку попадаются многие. В отсутствие комплексного понимания стратегии компания может с головой уйти в работу с одним-двумя стратегическими предложениями, пренебрегая остальным(и). Представьте себе компанию, которая изо всех сил старается правильно подготовить предложение ценности или предложение прибыли, но не заботится о том, чтобы привлечь человеческий капитал. На кладбищах компаний таким организациям несть числа. Это классический случай неудачного управления. Точно так же к провалу ведет успешная реализация стратегии (мотивирование людей) с плохим содержанием (предложение ценности или выгоды).
Порой при создании стратегии у нас есть не одна, а несколько групп заинтересованных лиц, которым должно быть адресовано стратегическое предложение. Так, если успешная реализация стратегии зависит от активного участия только сотрудников компании, значит, и предложение должно быть ориентировано только на них. Но если компания нуждается в поддержке, например, партнера из числа поставщиков, следует предложить потенциальному партнеру хороший стимул для того, чтобы он поддержал вашу стратегию. В этом случае компания должна подготовить предложение, ориентированное отдельно на сотрудников и отдельно – на партнера-поставщика. При работе с корпоративными клиентами предложений ценности также может быть два: одно – для компании-клиента, а другое – для клиентов этой компании.
Обеспечение стратегической согласованности – задача топ-менеджеров компании, а не руководителей в сфере маркетинга, производства, человеческих ресурсов или прочих. Руководитель, если он сильно тяготеет к той или иной области, как правило, не может добиться стратегической согласованности, поскольку вместо трех стратегических предложений сосредоточивается максимум на одном-двух. Так, руководитель производственного отдела может отмахиваться от потребностей закупщиков или рассматривать людей как обычные переменные издержки. Руководитель маркетингового отдела может сосредоточить внимание на предложении ценности, но не брать в расчет два других предложения. Если же разработать и объединить все три присутствующих в компании стратегических предложения, получится высокоэффективная и устойчивая стратегия.
Разумеется, полный набор понятных стратегических предложений необходим вне зависимости от цвета океана, в котором находится компания. Разница лишь в том, как достигается их согласованность. В условиях алого океана придется сделать решительный выбор либо в пользу дифференциации, либо в пользу низких издержек и при этом руководствоваться условиями, сложившимися в отрасли. В данном случае дифференциация и низкие издержки представляют собой альтернативные стратегические позиции в отрасли.
В рамках стратегии голубого океана компания может добиться высокой эффективности лишь в том случае, если все три ее стратегических предложения нацелены и на дифференциацию, и на снижение издержек. Именно это сочетание позволяет создать успешную и устойчивую стратегию голубого океана (рис. 9.1). Одно-два стратегических предложения еще можно скопировать на стороне, но все три позаимствовать будет сложно. Особенно это касается предложения, связанного с человеческим фактором, поскольку оно опирается на отношения между людьми, а отношения в одночасье не возникают. При наличии внешних заинтересованных лиц, которые могут оказать серьезное влияние на происходящее, правильно составленное предложение, связанное с человеческим фактором, скопировать бывает еще труднее, да и времени на это уйдет больше – а значит, согласованная стратегия будет еще более устойчивой.
Рис. 9.1
Стратегическая согласованность
Как добиться стратегической согласованности в голубом океане
Чтобы понять, как компания может добиться согласованности при разработке высокоэффективной устойчивой стратегии голубого океана, давайте обратимся к истории британской благотворительной организации Comic Relief, специализирующейся на сборе пожертвований. Будучи основанной в 1985 году, Comic Relief мгновенно заняла место среди других благотворительных организаций – сборщиков пожертвований в Великобритании. В течение короткого времени она завоевала широкую известность, при этом славу ей принесли самые низкие издержки в этой сфере. Показатель узнаваемости Comic Relief в Великобритании составил 96 %, а сама организация собрала более 950 млн фунтов стерлингов, причем ей перечисляли средства и обычные богатые меценаты, и те, кто прежде никогда не вносил пожертвований. В британских благотворительных организациях в среднем всего 45 % полученных средств приходится на частные пожертвования, остальные – это правительственные гранты и взносы корпораций. Comic Relief абсолютно все средства получала от частных лиц, при этом она не проводила маркетинговых кампаний и не рассылала письма с просьбой о пожертвованиях. Организация существует уже тридцать лет, но в созданном ею голубом океане у нее по-прежнему нет ни одного подражателя, на которого стоило бы обратить внимание. Столь высокая и неизменная эффективность объясняется согласованностью стратегий – и сейчас мы посмотрим, как именно Comic Relief получила такой результат.
В этом случае в роли клиентов выступают жертвователи, которых можно привлечь заманчивым предложением ценности. Это предложение напрямую связано с бизнес-моделью, которую построила организация, чтобы увеличить свою «прибыль», то есть средства, покрывающие издержки и затем направляемые на благотворительность. Предложение в области человеческого фактора сводится к поощрению и мотивации сотрудников организации, добровольных сборщиков пожертвований, корпоративных партнеров и знаменитостей.
Чем же предложения Comic Relief отличаются от аналогичных предложений других британских благотворительных организаций? Сейчас мы сравним их, и вы увидите, что в ситуации, когда все три стратегических предложения согласованы и нацелены на дифференциацию и низкие издержки, ключевые факторы одного предложения нередко служат поддержкой и подкреплением для остальных. Например, организация может подготовить такое предложение ценности, которое будет подкреплять ее же предложения, касающиеся выгоды и человеческого фактора. Получившуюся конструкцию будет очень сложно скопировать. Именно так и обстоит дело в Comic Relief.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 75
