Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 68
первоначальная стратегия не работает (как легко вы отказываетесь от плана А ради плана Б);
• поддерживать баланс между важными сферами жизни (знать, когда нужно закончить работу и вернуться к семье, друзьям, хобби и жизни в целом);
• быть осознанным, открытым и следующим внутренним ценностям (13).
В условиях кризиса психологическая гибкость имеет огромное значение.
Исследование Даниэля Лэмба из Университетского колледжа Лондона «Изучение психологической гибкости на индивидуальном, командном и высших уровнях в группах по разрешению кризисов» показало, что сотрудники с более высоким уровнем психологической гибкости обладают лучшим самочувствием. Лэмб также обнаружил, что у более гибких менеджеров более эффективная команда (14).
По словам клинического психолога Роба Арчера, эмоциональная гибкость может помочь «свести к минимуму избегание опыта, которое возникает, когда кто-то пытается уклониться от неприятных мыслей и чувств, стараясь не совершать вызывающих их действий. Большое количество исследований показывает, что чем выше уровень избегания, тем ниже показатель благополучия, производительности труда и качества жизни» (15).
Стресс может быть побочным эмоциональным продуктом кризиса так же, как и обучение. И всякий раз, когда мы сталкиваемся со сложными ситуациями, мы развиваем навыки, позволяющие более эффективно справляться с изменениями. Можно сказать, что за последние пару лет мы экстерном прошли несколько курсов по эмоциональной гибкости.
Из-за многочисленных экономических кризисов, политических и социальных переворотов и пандемии большинство из нас теперь смотрят на перемены иначе. Реакция людей, которыми мы руководим, будет аналогичной и поможет организациям легче ориентироваться в изменениях.
Наш мозг не выносит неизвестности. Следовательно, мы ищем какую-то достоверную информацию, некую точку опоры, чтобы на основе нее решить для себя, как действовать в будущем. Подобная нестабильность в нашем прошлом учит нас тому, что несмотря на трудности, мы продолжаем идти вперед. И этот вопрос должен сдать девизом всех руководителей: «Чему же мы научились?»
Вот несколько советов, как создавать эмоционально гибкие команды:
• Попросите сотрудников рассказать о стрессовом моменте в их жизни. Не настолько личном, чтобы сотрудник чувствовал себя неловко, обсуждая его с другими людьми, но все же достаточно важном.
• Попросите их описать, почему именно этот момент отложился в их памяти и с какими трудностями им пришлось столкнуться.
• А теперь попросите всех посмотреть на ситуацию с другой стороны и записать, как тот же опыт мог из травмирующего превратиться в трансформирующий.
Мы можем рассказать одну и ту же историю по-разному. Это происходит оттого, что наши воспоминания постоянно корректируются окружающей нас реальностью, поэтому с течением времени начинаем интерпретировать события иначе. Какие методы могут помочь нам в этом?
Попросите людей попрактиковаться в том, чтобы научиться оспаривать мысли, которые казались им стопроцентно негативными. Вместо того чтобы смотреть на вещи под привычным углом, стоит попробовать найти в них положительные моменты.
Это не значит, что нужно стать нездоровым оптимистом и закрывать глаза на плохие вещи в принципе. Нет, это миф о рефрейминге. Мы никого не просим (включая самих себя) надевать розовые очки. Речь о том, чтобы взглянуть на событие с двух противоположных сторон и в конечном итоге найти золотую середину.
Давайте разберем на примере. Пандемия.
Для начала нужно научиться отслеживать свои мысли. Какими словами мы описываем прожитый опыт? «Ненавижу эту пандемию и все, что с ней связано!» или «Я больше не хочу думать о ковиде и карантине». А может «Этот год был провальным в профессиональном плане – мое профессиональное развитие остановилось».
А теперь бросьте вызов этим мыслям. Эффективная часть рефрейминга включает в себя проверку правдивости и точности (или их отсутствия) наших историй. Итак, нам нужно спросить себя, являются ли наши утверждения правдой в последней инстанции.
Что бы мы упустили, если бы навсегда стерли 2020 год из памяти? Возможно, рождение ребенка. Или перспективы на работе. Или неоценимую помощь друга, на которую вы и не рассчитывали. В тот год мы стали более стойкими и эмпатичными – а это невероятно полезно как для личной жизни, так и для карьеры. К тому же у нас появилось время замедлиться и провести больше времени с семьей.
Вряд ли за целый год у вас не случилось ни одного хорошего события. Как только вы признаетесь себе в этом, вы примете то, что негативные убеждения не так сильны, как раньше, и мозг сможет начать воспринимать другую информацию.
Нужно научить сотрудников настраивать этот фильтр восприятия. Не приукрашивать ситуацию, а давать людям инструменты, позволяющие понимать, что они имеют больший контроль над своим будущим, чем думают.
Если мы сможем добиться того, что сотрудник скажет: «Да, это ад, и я все еще разгребаю последствия, но в то же время я научился…», тогда мы сможем считать себя хорошими руководителями. Ведь мы смогли помочь членам своей команды стать здоровее и счастливее.
Мы объединяемся, рассказывая истории
Сторителлинг существует уже тысячи лет. Способность рассказывать истории заложена в нас природой. Так мы развлекаемся и общаемся. Так мы развивались и продлевали жизнь. И именно благодаря историям мы создаем длительные отношения и формируем привязанность. Истории – это связующая нить.
Руководители знают это и используют истории для того, чтобы объединить команду. Ученые обнаружили, что «рассказывая истории, для создания ключевых возможностей компания может опираться на свои знания, особенно на те, что нечасто произносятся вслух» (16). Истории укрепляют доверие, которое необходимо во времена, когда существует неопределенность и необходима трансформация.
Каждый член организации может принимать участие в процессе сторителлинга, и это, по мнению исследователей Карла Э. Вейка и Ларри Д. Браунинга, «способствует демократичному стилю управления, где каждый чувствует себя равноправным членом команды. Получается, что руководитель и рядовой сотрудник могут понять, что разделяют одни и те же убеждения, а не оказываются в ловушке, возникающей из-за иерархии» (17).
В статье «Лидерство, основанное на сторителлинге – значение доверия и нарратива» авторы утверждают, что истории укрепляют доверие, создавая общий контекст и чувство равенства среди руководителей и сотрудников» (18).
В начале 2021 года у меня была возможность поговорить с сотрудниками Royal LePage, одной из ведущих мировых компаний по недвижимости. Штаб-квартира Royal LePage находится в Канаде, годовой оборот организации по всей стране составил 81 миллиард долларов.
Готовясь к мероприятию, я поговорила с несколькими сотрудниками о порядке выступлений. Мне сказали, что первым выступит Фил Сопер, генеральный директор, так что мне придется подождать. Думаю, никто и никогда не сможет точно сказать, сколько времени займет его выступление: оно может длиться тридцать минут, а может и час. Но никто не считал это проблемой, потому что его любили и ценили его слова.
Алисия Оманд,
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 68
