Недавно имел удовольствие обедать с мисс Идой Тарбейл,старейшиной американских биографов. Когда я сказал ей, что пишу эту книгу, мыначали обсуждать основной вопрос — как вести себя с людьми — и она рассказаламне, что когда писала биографию Оуэна Д. Юнга, то интервьюировала человека,проведшего три года в конторе Юнга. Он сообщил ей, что в течение всего этоговремени никогда не слышал, чтобы Юнг говорил с кем-нибудь в приказном тоне. Онвсегда давал советы, да не приказывал.
Юнг никогда не говорил, например: «сделайте это, сделайтето» или «не делайте этого». Он говорил: «Не подойдет ли это или то?» «Недумаете ли вы, что так будет лучше?» Часто после диктовки письма спрашивал:«Что вы думаете об этом?» Просматривая письмо, написанное одним из его помощников,говорил: «Может быть, если бы мы написали так, было бы лучше?»
Итак, чтобы изменить человека, не нанося ему обиды и невозбуждая его негодования, применяйте правило 4:
ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ ВМЕСТО ТОГО, ЧТОБЫ ОТДАВАТЬ ПРИКАЗАНИЯ.
Глава 5
Дайте возможность человеку спасти свое лицо
Несколько лет назад Всеобщая электрическая компаниястолкнулась со щекотливой задачей: заменить Чарльза Стейкетца на посту главыотдела.
Будучи гением первой величины во всем, что касалосьэлектричества, Стейкетц оказался непригодным для административной работы.Однако компания не решалась задеть его самолюбие. Он был ей необходим, и приэтом был крайне чувствителен. Поэтому было решено дать ему новый титул. Егоназначили инженером-консультантом Всеобщей Электрической компании — новый титулдля уже выполняемой им работы, а главой отдела назначили другое лицо.
Стейкетц был доволен.
Довольны были и руководители ВЭК. Они осторожно сместили своютемпераментную звезду и при этом избежали бури — тем, что не унизили Стейкетца.
Не унижать, как это верно! Как это жизненно важно! И сколькобы ни говорили об этом, немногие из нас задумываются над этим, мы грубо топчемчувства других, добиваемся своего, находя ошибки, произнося угрозы, критикуяподчиненного или ребенка перед посторонними. В то время как минутное раздумье,обдуманное слово или пара слов, искреннее понимание состояния другого сделалибы так много для смягчения острой боли.
Будем помнить об этом, когда нам придется столкнуться спечальной необходимостью уволить служащего или домработницу...
Увольнять служащих — не большое удовольствие. Быть уволеннымеще меньшее. Мы заняты, в основном, сезонной работой. Поэтому в марте намприходится увольнять много служащих. У нас в ходу поговорка: «Никто не любитзаносить топор». Поэтому выработалась привычка как можно скорее производитьнеприятную процедуру увольнения и, обычно, это делалось следующим образом:«Садитесь, мистер Смит. Сезон закончился, и мы не видим, какую еще работу можемвам предложить. Вы, конечно, понимаете, что были приняты только на сезоннуюработу и т.д. и т.п.»
В результате люди испытывали разочарование и чувствоунижения.
Большинство из них занимались отчетной работой всю жизнь, иони не сохранили большой любви к фирме, которая столь небрежно от нихизбавлялась.
Недавно я решил увольнять своих служащих с большим тактом.Поэтому, приглашаю к себе каждого служащего только после того, как тщательноознакомился с тем, как он работал в течение зимы. Каждому говорил что-нибудь втаком роде: «Мистер Смит, вы прекрасно работали. Когда мы посылали вас вНью-Арк, перед вами была поставлена задача достаточно трудная. Вы были навысоте и вернулись „с развевающимися знаменами“, и мы хотим, чтобы вы знали,что фирма гордится вами. Вы знаете свое дело — и вы достигнете многого, где бывы ни работали. Наша фирма верит в вас и хочет, чтобы вы не забывали ее».
Эффект? Люди уходят, но переживают увольнение гораздо легче.Они не чувствуют себя униженными. Они знают, что если бы у нас была работа, мыбы не расстались с ними. И когда они снова нужны нам, они приходят с чувствомличной привязанности. Покойный Дуарт М. Роу обладал необычайной способностьюпримирять враждующих, готовых вцепиться в горло друг другу. Он тщательновыяснял, что было правильно, что справедливо с каждой стороны, он хвалил это,всячески поддерживая, выносил на всеобщее обозрение — и как бы ни обстоялодело, он никогда не ставил одну сторону в положение виноватой. Истина,известная каждому арбитру — необходимо дать человеку возможность спасти своелицо.
Люди, подлинно великие в своем краю и народе, слишкомвелики, чтобы тратить время на наслаждение своими личными триумфами.
В 1912 году, после столетия жесткого антагонизма, туркирешили навсегда изгнать греков с турецкой территории.
Мустафа Кемаль произнес перед своими солдатамипрочувственную речь в стиле Наполеона, заявив: «Наша цель — Средиземное море!»и разразилась одна из жесточайших войн в новейшей истории. Турки победили, икогда два греческих генерала — Трикупис и Дионис — явились в штаб-квартируКемаля для подписания капитуляции, народ Турции призывал все кары небесные наголовы поверженных врагов. Но в поведении Кемаля не было никаких признаков еготоржества.
«Садитесь, господа, — сказал он, пожимая им руки. — Выдолжно быть устали». Затем, печально обсудив дела военной кампании, он скрасилгоречь их поражения, сказав им как солдат солдату: «Война — это игра, в которойлучшие иногда попадают в худшее положение».
Даже в момент упоения победой Кемаль помнил важное правило.Правило 5:
ДАЙТЕ ЧЕЛОВЕКУ СПАСТИ СВОЕ ЛИЦО.
Глава 6
Как побуждать людей к успеху
Я был знаком с Питером Барлоу. Пит исполнял цирковые номерас собаками и лошадьми, и проводил жизнь, разъезжая с цирками и водевильнымитруппами. Я любил смотреть, как Пит дрессирует своих собак для представления.Однажды я заметил, что как только собаке что-нибудь удавалось, Пит ласковопохлопывал ее, хвалил и давал ей мясо, всем видом своим показывая, что он оченьдоволен ею. В этом нет ничего нового. Дрессировщики уже более столетияпользуются этим приемом. Почему, я хотел бы знать, пытаясь повлиять на людей,мы не пользуемся тем самым здравым смыслом, которым пользуемся, пытаясьповлиять на собак? Почему не хвалим, вместо того, чтобы ругать? Давайте жехвалить за малейшее достижение. Это поощряет к дальнейшему совершенствованию.
