Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 58
Если вы хотите делать что-то новое, то нужно вторгаться в область неизвестного и недостаточно надежно познанного. Неправильно думать, что области известного и неизвестного разделены четкой границей. На самом деле между ними проходит довольно широкая «серая» полоса, где во множестве возникают вопросы типа «то ли понятно, то ли непонятно, то ли может быть, то ли не может быть». Если вы хотите сделать что-то новое, надо залезать в эту полосу. Риск может быть большим. Для того чтобы понять, куда можно и стоит залезть, а куда пока не надо, нужна интуиция, способность предвидеть, храбрость (не бездумная) и осторожность (не переходящая в трусость). Это неизбежный процесс в условиях развития, и вот здесь без людей, умеющих думать нестандартно, не обойтись. Стиль работы М. Л. Миля был такой: все, кто может «лезть» в эту область, — лезьте, и вместе будем думать!
Важнейшим условием творчества коллектива, на мой взгляд, должно быть достаточное количество участников, которым есть о чем говорить друг с другом, которые способны спокойно выносить критику в свой адрес, умеют вместе находить решение. При этом важно, чтобы это количество было не меньше некой «критической массы». Заслуга Михаила Леонтьевича в том, что он сумел создать команду, «критическая масса» которой долго еще обеспечивала успехи МВЗ после его ухода.
Если уместно провести такое сравнение, то Михаил Леонтьевич был тот, кого в спорте называют играющим тренером. Он сам делал расчеты, писал и решал уравнения, рисовал идеи конструкций — это было стилем его работы. А самое главное, он работал с командой, а не командовал. Михаил Леонтьевич завоевывал симпатии и порождал желание работать с ним, причем работать, что называется, не за страх, а за совесть. Получить молчаливое одобрение Михаила Леонтьевича было высшей и настоящей наградой. Он ценил и уважал тех, кто может работать в его стиле. В науке и вообще там, где создается что-то новое, нет чинов и должностей, а есть коллеги, уважение к которым зиждется на умении придумать, Изобрести, решить. И поэтому с Михаилом Леонтьевичем даже молодые люди могли разговаривать свободно, на равных обсуждать поднимаемые вопросы. С молодыми он особенно любил общаться. Было видно, что они ему интересны, что он хочет видеть в них продолжателей главного дела своей жизни. Михаил Леонтьевич всегда радовался, когда кто-то выдавал новую идею, придумывал новую интересную конструкцию. Миль не боялся двигать молодых, ставить их на ответственные посты, поощрять их самостоятельность.
Михаил Леонтьевич, кроме того, устранил между собой и коллективом такую преграду, как «строгая и неприступная секретарша». (Не всякий может расхрабриться и преодолеть барьер такой секретарши, чтобы донести до начальника какую-нибудь ценную идею.) Поэтому Миль, фигурально выражаясь, держал дверь открытой. Я не хочу сказать, что двери его кабинета были постоянно распахнуты настежь, но он всегда был доступен для того, чтобы выслушать предложение и обсудить его вместе. При этом как-то получалось, что те, кто способен предложить или сделать что-то стоящее, входили в команду, с которой он постоянно работал.
Надо сказать, что демократичный стиль работы создавал некоторые трудности и для самого Михаила Леонтьевича. В большом коллективе неизбежны разные люди: и «тихоходы», и «осторожники», и излишне «уверенные» в себе, склонные принимать непродуманные решения. Встречаются и упрямцы, которых трудно переубедить. Самое большее, что Михаил Леонтьевич делал, когда терпение его иссякало (и я сам был свидетелем таких случаев), он говорил: «Слушай, становись наконец сам главным конструктором, а мне уж разреши сделать так, как мне кажется правильным». И это совсем не означало, что он переставал работать с этим сотрудником. Поразительно было его умение, вернее, способность интегрировать людей в коллектив и заражать их энтузиазмом, превращать в единомышленников. Получалось, что многие, сотрудничая с Михаилом Леонтьевичем, начинали думать, как он, видеть проблему, как он, и решать, как он. Это поразительно, но так.
Михаил Леонтьевич очень ценил людей, которые могут что-то создать. При мне случайно произошла такая история. На завод назначили нового начальника режима, который считал, что он «умеет работать с кадрами». Однажды во время обсуждения одного сугубо технического вопроса этот товарищ появился в кабинете Михаила Леонтьевича и попросил подписать список сотрудников, представленных отделом режима на увольнение. Михаил Леонтьевич несколько раз пробежал глазами список, а потом, указав на одну из фамилий, спросил: «А почему этого вы хотите уволить?» Начальник режима ответил: «Он лодырь и бездельник. Я собрал сведения и понял, что он совершенно не сидит за кульманом, не работает с документами, а ходит между досками и много разговаривает. Зачем нам такой нужен?» Прежде чем ответить, Михаил Леонтьевич некоторое время помолчал, а потом сказал: «Он талантливый конструктор. Да, он не сидит за кульманом. Да, он много разговаривает. Но во время этих разговоров он думает и обсуждает с другими идеи, а потом раз в год он выдает такое, что и десять других конструкторов не сделают никогда, сколько бы они ни просидели за кульманом». Когда этот товарищ ушел, было видно, что Михаилу Леонтьевичу трудно вновь вернуться к обсуждаемому вопросу. В те времена было непросто идти вразрез с мнением соответствующих органов…
Надо сказать, что Михаил Леонтьевич был мягкий и уступчивый человек, но внутри у него был стержень, который невозможно было согнуть, если речь шла о принципиальных вопросах. В 1959 году на заводе возникла конфликтная ситуация: директор завода решил, что он лучше знает, как надо вести дело. Это был волевой и очень опытный руководитель, прошедший большую школу в авиационной промышленности.
Вскоре Михаил Леонтьевич почувствовал, что стал натыкаться в работе на какие-то препятствия, препоны, внезапно возникающие «объективные» трудности. Преодоление этих препятствий отнимало и силы, и драгоценное время, отвлекало от решения главных задач. Надо сказать прямо, темп, который задавал Миль, создавал изрядную напряженность во всех звеньях системы, какой является завод. А директор считал, что этот темп не нужен. Можно жить спокойнее, а «лавров» все равно хватит. Может показаться, что это спор между двумя руководителями, а на самом деле речь шла о будущем советского вертолето-строения. Поэтому Михаил Леонтьевич и потребовал убрать директора с завода. На что министр авиационной промышленности П. В. Дементьев сказал: «Будешь работать с тем, кого я тебе ставлю». И тут нашла коса на камень. «Хорошо, — сказал Михаил Леонтьевич, — тогда я пойду к Дмитрию Федоровичу Устинову» (министр обороны, член Политбюро ЦК КПСС, отвечавший за весь военно-промышленный комплекс). Михаил Леонтьевич был принят. Надо сказать, что там, на самом верху, гораздо глубже понимали, что важно для страны и кто это обеспечивает. Устинов позвонил Дементьеву и сказал: «Сделай то, что хочет Миль». А когда министр авиапромышленности попытался возразить, добавил: «Я тебе завтра же за полчаса найду на улице Горького десять таких директоров, а Миль у нас один. Твоя главная задача — помогать ему». Конечно, я сам при этих разговорах и переговорах не присутствовал, но любая информация — это такая тонкая субстанция, которая имеет свойство просачиваться даже через самые толстые стены и прочные двери.
Об истории вертолета Ми-8. В 1961 году (однодвигательный) Ми-8 успешно прошел заводские испытания и был готов для передачи на госиспытания. И тут вдруг Михаил Леонтьевич сказал: «Мы ошиблись. Надо было делать двухдвигательный вертолет. Мы не будем передавать этот однодвигательный вертолет на госиспытания, а начнем новое проектирование». Ближайшие помощники Миля были просто в шоке, дружно стали уговаривать его не делать этого. «Подумайте, — говорили они, — ведь мы сделали вертолет по постановлению ЦК и Совета Министров СССР, выдержали все сроки. Каково будет министру докладывать о том, что работа не выполнена!» И вот тут вновь обнаружился тот самый стержень характера. «Ребята, — сказал Михаил Леонтьевич (я сам при этом разговоре присутствовал), — мы же сами написали это постановление, и вот теперь мы поняли, что неправильно. Не молиться же нам на это. И вообще, не беспокойтесь, нас должны понять».
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 58
