Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Управленческие приемы, необходимые для реализации преимущества сети второго и третьего уровней
Приемы, которые мы до сих пор обсуждали, помогают реализовать преимущество сети первого уровня, но они представляют собой лишь первый шаг на пути к реализации преимущества вашей сети. Далее – самое сложное. Помимо интенсификации потока знаний из сети партнерств в компанию, вам необходимо заставить знания течь по всей организации, а не оставлять тому отделу, который их открыл. Да, мы знаем, это легче сказать, чем сделать. Обмен информацией между подразделениями – вещь довольно редкая, учитывая различия между ними, расстояние, а иногда и внутреннюю политику. У Philips много офисов по всему миру, и обязанность отдела управления альянсами – помогать информации, получаемой из отдельных альянсов, перетекать с рынка на рынок и из региона в регион. Несмотря на то что подразделения Philips разбросаны по всему миру и сосредоточены на собственных целях и бюджетах, компания понимает, что у нее есть знания, полезные другим. Ее Управление альянсами стремится стимулировать информационный обмен между этими подразделениями.
Рассмотрим стратегию Philips на рынке бытовых кофеварок, уже упомянутую в этой главе. Сотрудничество между Philips и Sara Lee началось в 2001 г. Партнеры создали кофейную систему Senseo, способную приготовить одну или две чашки кофе и предназначенную для того, чтобы заработать на растущем рынке эспрессо и капучино премиум-класса. Этот продукт был одним из способов генерировать дополнительные доходы на рынке кофе. Philips создала машину, в которую нужно налить воды и вставить капсулу с концентрированным кофе. Sara Lee поставляла его в капсулах. Senseo оказалась чрезвычайно успешной и всего за четыре года обрела 10 млн клиентов. Чтобы собрать этот продукт в единую систему, Philips требовалось понять, как интегрировать и продавать взаимодополняющие продукты (машины и капсулы) и как разделить эту ценность, учитывая, что компания была вынуждена продавать одну часть предложения – кофеварку – со скидкой и компенсировать недополученные доходы за счет продажи капсул. Процесс определения, сколько ценных ресурсов вкладывает каждая из сторон и как разделить добавленную стоимость, генерируемую в результате партнерства, поставил крест на множестве альянсов еще до их запуска.
История успеха Senseo необычна, потому что Sara Lee и Philips справились с этой проблемой. Было бы легко выработать и применить эти знания однажды, а потом объявить о победе. Вместо этого Управление альянсами компании Philips посчитало этот альянс шаблоном и стало искать способы его нового применения. Фирма претворила уроки в жизнь, создав по тому же принципу PerfectDraft: Philips произвела дозатор пива, а AB InBev – сам напиток. В обоих случаях отдел управления альянсами способствовал дискуссиям внутри компании, которые привели к выявлению и развитию новой возможности.
Создание внутренней сети компании
Фирмы, которые успешно развивают преимущество сети, говорят об альянсах со своими сотрудниками, и говорят много. Есть в компании служба управления альянсами или нет, менеджеры альянса знают, что они не одиноки и могут улучшать свои альянсы или найти возможности для создания новых, работая вместе с менеджерами других альянсов. По сути, они образуют внутри своей фирмы неформальную сеть, которая управляет сетью ее альянсов. Эта внутренняя сеть способствует обмену информацией об отдельных альянсах, чтобы другие могли наращивать знания о портфеле альянсов и генерировать более удачные идеи. Это не всегда легко. Например, мы побеседовали с руководителями крупной американской финансовой компании с огромным страховым бизнесом. В США ее портфель альянсов выстроен в форме «звезды». Фирма создает розничные финансовые продукты (например, страховые полисы, паевые инвестиционные фонды) и продает их через сотни «лучей» – дистрибьюторов: банки, брокерские фирмы и страховых агентов. Одна из ключевых возможностей для фирмы – наладить отношения с партнерами в Европе и Азии, у которых тоже есть собственные «лучи». Идея состоит в том, чтобы выстроить модель на основе нескольких «звезд», при которой фирма становится глобальным центром для других «звезд». Эти дополнительные «звезды» распространяли бы продукты фирмы по всему миру.
У этой финансовой компании нет централизованного отдела управления альянсами, но многие топ-менеджеры чувствуют потребность в создании такого рода отдела, чтобы информация о партнерствах перетекала между разными бизнес-подразделениями. Как выразился один из руководителей, «в США и во всем мире есть возможности на триллионы долларов, и мы можем реализовать эти возможности посредством альянсов». Чтобы не упустить бóльшую их часть, руководители фирмы, отвечающие за подразделения в разных географических регионах, теперь регулярно встречаются и обсуждают, что происходит в разных частях их организации. Эти личные встречи формируют между топ-менеджерами добрые рабочие отношения, помогают им стимулировать свободное распространение информации по всей организации и находить бизнес-возможности путем создания альянсов.
Помощь партнерам в построении сетей
В ходе беседы с представителями крупной интернет-фирмы мы выяснили, что они часто принимают меры, чтобы помочь партнерам развивать свой бизнес за счет создания новых услуг. Это делается либо посредством формирования звездообразного портфеля, в котором они продолжают работать исключительно с партнером, либо играя роль связующего звена между ним и другими партнерами в портфеле компании. Вот как объяснил это менеджер одного из альянсов: «Мы должны всех связывать друг с другом и всем помогать. В нашем бизнесе нет смысла слишком внимательно следить за тем, какую долю вы получаете, потому что вы всегда в деле, пока служите опорой создания ценности для других. Главное – чтобы увеличивался пирог, потому что тогда будет расти и наш бизнес».
Формирование отношений между партнерами – ключевая роль и для Ли-Янга Лау, одного из директоров по развитию бизнеса в компании Razer, производителе персональных компьютеров и периферийных устройств премиум-класса, у которой широкий спектр самых разных альянсов. Одни из них носят долгосрочный характер и очень успешны – например, союз с производителем процессоров NXP (в прошлом – подразделением Philips), призванный снабжать компьютерные мыши Razer сенсорными чипами высокого класса. Другие альянсы формируются в зависимости от того, обладает ли фирма лучшими на данный момент технологиями. В Razer есть отдел, который отслеживает разработки фирм-партнеров, в том числе потенциальных, предлагающих Razer новые технологии. Этот отдел и проектные группы начинают взаимодействовать, когда появляется перспективная технология и ее нужно протестировать.
Отношения между альянсами: составление пазла
Эти методы управления очень важны для реализации преимущества сети. Но они не могут автоматически помочь компаниям реализовать преимущество сети второго уровня путем объединения ресурсов и знаний от разных партнеров. Руководители в компаниях вроде Philips, Razer и Floating Power Plant интуитивно присматриваются к альянсам и пытаются создать новые идеи за счет объединения ресурсов и информации, полученных от разных партнеров. Вот пример того, как это работает. Lavazza, итальянский производитель кофе, начала партнерство с Handpresso (фирмой, разработавшей инновационную технологию для портативных кофеварок эспрессо, чтобы готовить высококачественный кофе в любом месте). Компании подписали эксклюзивное партнерское соглашение по разработке и продвижению портативных кофеварок, к которым подходили кофейные капсулы Lavazza. Фирма Handpresso подписала контракт с Lavazza, потому что у той были связи с Fiat, а Handpresso уже разработала отдельную эспрессо-машину для автомобилей. Это вылилось в альянс, в котором Handpresso разработала портативную кофеварку, работавшую от прикуривателя нового Fiat 500 и рекламируемую как аксессуар к этой машине. Естественно, в кофеварке использовались капсулы компании Lavazza, и она заняла видное место в маркетинге этого автомобиля в Италии.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
