Инициирование альянсов тоже регулируется набором приемов. Либо ими совместно пользуются менеджеры альянсов в каждом подразделении, либо их определяет и рекомендует к использованию отдел управления альянсами. Успех на стадии инициирования не обязательно определяется заключением альянсов. Им можно считать и отказ от партнерства, которым было бы трудно управлять. Наш морской перевозчик понимал необходимость оценки совместимости на стадии инициирования альянса. Найдя перспективного партнера, фирма начинала переговоры и определяла культурную совместимость с ним. Если ее не было, фирма альянс не заключала. Напротив, в интервью с представителями компании из сферы высоких технологий мы узнали, что их мало заботила культурная совместимость партнеров, потому что главной целью был доступ к самым передовым технологиям. Компанию в основном интересовало, насколько технология, предлагаемая потенциальным партнером, подходит для ее продукта. Чтобы подтвердить это, она как можно скорее переходит к фактическим испытаниям технологии, а также дает проектным командам возможность оценить результаты и определить, стоит ли дальше работать с конкретной технологией.
Решение проблем с альянсами
Компании становятся сильными партнерами тогда, когда обеспечивают единый контактный центр для облегчения решения проблем с альянсами. Для партнера не будет ничего ужаснее, чем незнание, к кому внутри вашей организации можно обратиться в трудный момент. Лучшие менеджеры альянсов прекрасно понимают проблемы партнера и способны максимально эффективно их решить. В одних опрошенных нами фирмах менеджеры альянсов были уполномочены делать это самостоятельно, поэтому партнеру редко приходилось общаться с какими-либо сотрудниками организации, кроме как из отдела поддержки. В других фирмах менеджер альянса имеет право знакомить партнера с любым нужным менеджером в своей фирме.
Создание в вашей компании структуры с единственным контактным пунктом для партнера – не просто достаточно легкий способ решения проблем. Так проще понять, с кем может говорить партнер, если он хочет расширить альянс за счет новых видов деятельности. Важная часть преимущества сети первого уровня – то, насколько хорошо партнеры работают над повышением ценности альянса в течение долгого времени. Как правило, вначале вы относитесь к новому партнеру с осторожностью, потому что не знаете, насколько он способный и надежный. Осторожность защищает от негативных аспектов в альянсах, но и ограничивает потенциальный рост ценности, генерируемой альянсом. Как только партнер докажет свою состоятельность, он или вы можете захотеть расширить альянс, чтобы повысить его ценность. Нужно дать вашему менеджеру достаточно полномочий, чтобы реагировать на изменения и новые возможности в рамках альянса, взаимодействуя непосредственно с руководителями высшего звена или отделом управления альянсами.
Ряд очень важных задач управления альянсами связан с управлением изменениями. У партнеров могут быть цели и возможности, которые меняются с течением времени, они могут менять оценки друг друга по мере роста взаимного доверия или могут измениться рынки. Глупо, заключая альянс, думать, что он никогда не потребует перемен. Например, альянсы можно улучшить (по крайней мере, в глазах одного из партнеров), если одни виды совместной деятельности сменяются другими. Это трудно, потому что партнеры могут видеть разные выгоды, связанные с тем или иным изменением. Иногда у них возникают разногласия по поводу того, нуждается ли альянс в изменении и каким образом его можно внедрить, поэтому должен присутствовать четкий механизм внесения изменений. Самое важное – обеспечить, чтобы он регулировал процесс, не нанося урона репутации фирмы. Это произойдет только тогда, когда такой механизм будет честным и прозрачным, что, как правило, означает его тесную привязку к формальному процессу оценки альянса.
Оценка альянса
В Philips менеджеры и руководители бизнес-подразделения, «владеющего» альянсом, периодически анализируют свои успехи. Чтобы этот анализ осуществлялся с учетом информации, поступающей не только из их собственной организации, но и от партнера, руководители обеих компаний-партнеров регулярно отвечают на вопросы анкеты, предназначенной для оценки альянса согласно критериям, похожим на четыре параметра совместимости, описанные в главе 3. Поскольку менеджеры бизнес-подразделений Philips и менеджеры ее партнера заполняют анкету порознь, они могут потом сравнить ответы и понять, как выглядит альянс с каждой стороны. Менеджеры из отдела по управлению альянсами участвуют в процессе сравнения результатов и стимулируют дискуссию в между партнерами. Цель проведения этих опросов – в том, чтобы сделать вывод об общем состоянии альянса и придумать, как его улучшить.
В вышеупомянутой крупной интернет-фирме не было офиса, отвечающего за управление альянсами. Вместо этого она позволяет их оценивать менеджеру альянсов каждого подразделения. Чтобы обеспечить единообразие процесса и критериев оценки разных альянсов, в том числе менеджерами альянсов со стороны партнера, фирма придерживается формализованного подхода. Менеджеры каждого альянса и партнер в ходе переговоров определяют ключевые показатели эффективности (КПЭ), достижение которых необходимо, чтобы считать альянс успешным и продолжать вкладывать в него ресурсы партнеров. После этого обе стороны регулярно отслеживают динамику КПЭ. Менеджеры звонят и пишут друг другу электронные письма, и каждый партнер знает, что другой думает об альянсе и делает для повышения его эффективности. Они стремятся к тому, чтобы постоянно сопоставлялись реальная успешность альянса и изначальные планы обеих сторон. Таким образом, партнеры могут в режиме реального времени определить, оправдывает альянс возложенные на него надежды или нет, и в случае неудачи по взаимному согласию уменьшить вкладываемые в него ресурсы.
