Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
Урок У. Эдвардса Деминга и его коллег по движению за качество состоит в том, что полагаться на мотивацию и действия отдельных высококвалифицированных людей – исключительно ненадежный способ постоянно обеспечивать высокий уровень производительности системы. Деминг утверждал, что, если есть проблемы с производительностью и дефекты качества, нужно понять, что эти проблемы – естественное следствие того, как сконструирована система, а затем исправить эти конструктивные недостатки. Проще говоря, разбирайтесь с проблемами путем исправления системы, а не делайте козлами отпущения работающих и управляющих этой системой отдельных людей (которые неизбежно будут ошибаться) независимо от того, заслужили они этого или нет.
Существует много способов перестроить управление организацией, снизив зависимость благополучия сотрудников от мастерства людей, занимающихся отбором и обучением всемогущих лидеров. Такие решения в основном влекут создание менее зависимых от лидера рабочих систем, наделяющих большими полномочиями более широкий круг элементов организации, особенно сотрудников. К таким системам относятся раздача сотрудникам акций предприятия; создание формализованной уравновешивающей силы – например, советов по труду, как в некоторых европейских странах, или профсоюзов; построение систем занятости с большим распределением власти, когда сотрудники выбирают своих лидеров, как в некоторых партнерских фирмах, и т. д. При более рассредоточенной и сбалансированной власти один человек в меньшей степени способен оказывать чрезвычайно положительное или вредоносное влияние на компанию. Интересно, что этим подходам редко уделяют достаточное внимание. Вместо этого мы чаще слышим мольбы о лучших лидерах – мольбы, которые за последние 50 с лишним лет не улучшили ни один из аспектов организаций или пребывания лидеров у власти. Ну ладно, может быть, в будущем ситуация улучшится.
Нам потребуются совершенные системы управления организациями, в большей степени зависящие от «мудрости толпы»[273] и в меньшей – от того, что лидер окажется выше среднего уровня и не слишком эгоистичным. А пока таких систем нет, как нет и последовательных попыток их создания, кажется разумным самим позаботиться о себе. И, как я буду доказывать далее, системы, основанные на людях, которые думают о себе, по крайней мере в ряде случаев выглядят предпочтительнее не только для работников, но и для самой системы.
Личный интерес как основополагающий принцип
Лидеры могут быть и часто бывают токсичными, заботящимися в первую очередь о себе, или благонамеренными альтруистами, но ненадежными, непостоянными в меняющихся экономических обстоятельствах. Компании больше не дают обещаний и нарушают неписаные договоренности. Что же нам делать? Мой ответ: попробуйте делать то, что на протяжении десятков лет советовали делать компании и что пропагандирует фундаментальный принцип экономики со времен Адама Смита.
Позаботьтесь о себе сами и усердно соблюдайте свои интересы в рамках организации, где вы работаете.
Как отмечал социальный психолог Дейл Миллер, существует принцип личного интереса, в чем-то схожий с принципом взаимности, но, возможно, даже более сильный и надежный[274]. Миллер заметил, что принцип соблюдения личных интересов способен объяснить очень многое, отчасти потому, что люди полагают, что принцип личной заинтересованности работает, и вследствие этого предпринимают действия, которые превращают этот принцип в самореализующийся.
Мы знаем, что нечто является нормой, потому что, когда норма нарушается, следуют санкции, а именно это и происходит с принципом личной заинтересованности. Например, в серии из четырех экспериментов Миллер и его коллега Ребекка Ратнер обнаружили, что испытуемые ожидали отрицательной оценки своего поведения, если поддерживали акцию, в которой не были лично заинтересованы, что они удивлялись и злились, наблюдая, как другие предпринимают действия, несовместимые с интересами этих других, и что им было удобнее совершать действия во имя какой-либо громкой цели, если эта цель охарактеризована как самоценная[275]. Хотя с научной точки зрения интересно понять, продиктовано ли поведение, основанное на личных интересах, врожденными склонностями или стремлением соответствовать социальным нормам, практические советы, вытекающие из многих исследований поведения на основе личной заинтересованности, одинаковы: предположите, что другие действуют, исходя из их собственных интересов, и вы сможете лучше прогнозировать и понимать их действия.
Некоторые из вас наверняка думают, что не все действуют исходя из собственных интересов, и это, конечно, так. Фактически в социальном поведении, описываемом в этой книге и наблюдаемом в жизни, нет ничего, что всегда, во всех случаях является верным. Есть, как я уже неоднократно отмечал, хорошие боссы, которые заботятся о благополучии других, и гуманные организации, наполненные вовлеченными и доверяющими им сотрудниками. Вопрос – в относительных пропорциях и, что касается нашей темы, в том, как изменить эти пропорции. Для этого нужно признать факты и понять, почему все так, как оно есть.
Что касается личных интересов, как заметил Адам Грант в своем бестселлере «Брать или отдавать», «дающие» – те, кто щедро тратят свое время и помогают другим – зачастую наиболее успешно создают сети взаимной поддержки и, следовательно, строят свою карьеру[276]. Но Грант также обобщил исследования, в том числе свои собственные, и показал, что дающие есть не только среди самых успешных, но и среди наименее успешных, и дал совет, как быть щедрым и при этом не давать себя использовать. Но, что еще важнее, отметил Грант, «на рабочем месте дающие – относительно редкая порода»[277]. Поэтому не следует ожидать, что вас будут окружать такие люди. Более того, исследования показывают, что культура сотрудничества – вещь довольно хрупкая, равно как и сотрудничество и доверие в играх, предполагающих «дилемму заключенного»[278]. Как только индивидуалистические ценности начинают доминировать[279] или когда люди сталкиваются с проблемами в ситуации, подобной «дилемме заключенного»[280], восстановить доверие и сотрудничество трудно, если вообше возможно.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
