Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
Неудивительно, что продавцы высоко ценили Циммера и созданную им культуру. В конце концов, они работали в розничной торговле, в целом низкооплачиваемой отрасли. В 2014 г. продавцы в розничных магазинах зарабатывали лишь 60 % медианной почасовой заработной платы. Кроме того, в этой сфере часто предлагается частичная занятость, и тогда рабочее время (а, следовательно, зарплата) сотрудников зависит от прихоти специальных компьютерных программ-планировщиков, которые следят, чтобы в магазине находилось не слишком много продавцов для ожидаемого числа клиентов и чтобы сотрудники не могли выработать число часов, необходимое для получения льгот. Продавцы едва сводят концы с концами, даже когда работают полный рабочий день, и это люди, от имени которых различные группы защиты интересов, такие как Fast Food Forward, борются за улучшение условий труда работы. В Men’s Wearhouse платили более высокую заработную плату, там работало меньше продавцов с частичной занятостью и предлагалось больше возможностей для обучения и продвижения по сравнению с другими розничными сетями. В свою очередь, сотрудники уходили реже, часто потому, что понимали и ценили уникальную рабочую среду, в которой они оказались.
Вскоре после ухода Циммера культура организации начала меняться таким образом, что стало понятно: теперь сотрудники не будут «на первом месте», как это было прежде. Почти без предупреждения и консультаций мир для 15 000 сотрудников Men’s Wearhouse изменился – и не к лучшему. И опять мы видим пример того, почему нет уверенности, что ответственное лицо останется ответственным, и, разумеется, нет уверенности, что на смену этому человеку придет другой с теми же ценностями и качествами.
Подобных примеров много. Например, когда семейный бизнес Fel-Pro из Скоки, штат Иллинойс, был куплен корпорацией Federal-Mogul за $720 млн, сотрудники, привыкшие работать под началом лидера-благодетеля, который заботился о благосостоянии сотрудников, оказались в быстрорастущей компании, думающей только о рентабельности и цене акций. Культура организации стремительно изменилась. Точно так же продажа принадлежавшей семье Бэнкрофт газеты Wall Street Journal компании News Corporation Руперта Мердока коренным образом изменила атмосферу на рабочем месте, о чем свидетельствует массовый уход старых сотрудников журнала.
Реальность налогов на недвижимость, событий, касающихся ликвидности компаний, частного акционерного капитала, преобразований в открытое акционерное общество и т. д., – все это вместе говорит о том, что (за исключением компаний, полностью или частично принадлежащих сотрудникам), даже если сотрудникам на какое-то время повезло с прекрасным лидером, преемственность этого стиля руководства и культуры далеко не гарантирована. Как говорится, всякое бывает. Компании продаются, лидеры уходят на пенсию или умирают, а новые ответственные лица отличаются от прежних, особенно в своем отношении к сотрудникам. Компания SAS Institute сопротивляется тому, чтобы стать публичной компанией, потому что Джим Гуднайт, ее генеральный директор, обеспокоен влиянием акционеров на культуру компании, ориентированную на сотрудника и семью. Пока он держит все карты в руках, лояльность его работников, вероятно, оправдана, но лишь настолько, насколько они могут быть уверены, что он будет стоять у руля вечно. А они не могут быть в этом уверены. В этом не может быть уверен никто.
И дело не только в новых владельцах – даже старые, замечательные владельцы не в 100 % случаев так уж прекрасны и благодетельны. В конце концов, это бизнес, и есть экономические реалии. Говард Бехар, бывший президент Starbucks International, рассказал мне в беседе на конференции «Сознательный капитализм» 6 апреля 2013 г. в Сан-Франциско, почему он покинул совет директоров компании, где проработал много лет. Во время финансового кризиса 2007 г. и в последующие годы продажи Starbucks снизились. Несмотря на то что компания оставалась прибыльной, прибыль сократилась. Поэтому компания, стремясь сохранить свою маржу и цену акций, уволила тысячи сотрудников. Не потому, что была вынуждена пойти на это для поддержания своей экономической жизнеспособности, а потому, что стремилась сохранить свои экономические показатели ценой рабочих мест многих своих сотрудников. Бехар не согласился с этим решением и с тем, что оно говорило о реальных ценностях Starbucks, поэтому подал в отставку.
На той же конференции Чип Конли, основатель невероятно успешной сети бутик-отелей Joie de Vivre Hotels, рассказал, почему продал бизнес и отошел от активного управления им после восстановления от того же экономического спада. Из-за размера сети во время кризиса было невозможно полностью изолировать операции от финансовых неприятностей – компания была слишком большой, чтобы спрятаться в какой-то защищенной нише. Поэтому в Joie de Vivre прошла большая волна увольнений. Конли было трудно пережить их, поскольку он понимал, какие эмоциональные и финансовые издержки понесут люди, потерявшие работу. По его словам, он предвидел и другие экономические циклы и не хотел бы снова пройти через опыт массовых увольнений. Поэтому он продал сеть и его ушел из повседневного гостиничного бизнеса.
Дело в том, что даже в лучших корпоративных культурах с самыми благонамеренными лидерами рабочая обстановка, включая экономическую стабильность, не всегда идеальны или постоянны. Таким образом, вера в доброту лидеров организации с их собственными программами, точками зрения и интересами глубоко опасна, даже если она свойственна очень многим.
Создание систем, менее зависимых от лидеров
Если лидеры всегда несовершенны и непостоянны (как признают все, кого я знаю), есть два возможных решения проблем, которые порождает этот факт, для тех, кто работает на лидеров. Первое решение – это подход, рекомендованный многими тренерами в области развития лидерства и преподавателями: нужно развивать, обучать и отбирать лидеров, чтобы мы могли заменить эгоистов на альтруистов, некомпетентных на компетентных, эгоцентричных на скромных, ненадежных на заслуживающих доверия, – ну, вы поняли.
Это приятное чувство, воодушевляющее индустрию лидерства и ее многочисленных практиков, по уже описанным в этой книге психологическим и социально-психологическим причинам, вряд ли будет работать – по крайней мере на постоянной основе. Однако есть и второй подход, который стоит рассмотреть, – тот, что вырос из движения за качество. Именно он объясняет, почему полеты на самолетах стали невероятно безопасными.
Всякий раз, когда происходит авиакатастрофа или возникает ряд аварийных ситуаций, ответная реакция обычно состоит в том, чтобы попытаться перепроектировать самолет и снизить вероятность таких проблем в будущем. Это может подразумевать изменение систем контроля или навигации, или увеличение резерва механических или других систем – короче говоря, все то, что нужно, чтобы людям, отвечающим за полеты и обслуживание самолетов, проще было делать все правильно и труднее совершать ошибки. Такой подход полностью соответствует принципам движения за качество, которое пропагандирует совершенствование системы, а не расчет на навыки отдельных людей, – иными словами, создание среды, где обычные, но добросовестные люди могут гарантированно выдавать желаемые результаты.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
