Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
Суть обеих моделей показана на рис. 10.
Рис. 10. Сравнение моделей руководителя и подчиненного
Как вы понимаете, модель руководителя и модель подчиненного – это две совершенно разные модели и соответственно два стиля поведения, которые вы демонстрируете. Именно поэтому я говорю о баррикаде, которая разделяет руководителей и подчиненных. Вы можете быть только с одной стороны баррикады.
Скрыть свою модель поведения невозможно: все люди в любой компании на виду. Рано или поздно, но ваше поведение проявится. Вы можете какое-то время притворяться, но если вы работаете рядом сколько-нибудь долго, ну хотя бы несколько месяцев, то обязательно возникнет ситуация, которая заставит вас проявить свое поведение.
Например, у разных моделей разные характерные фразы. Можно просто прислушаться к тому, что говорят ваши окружающие. Любимые фразы руководителей: «Давайте сначала сделаем так, чтобы было что делить» или: «Давайте сначала добьемся общего результата, а потом уже будем делить успехи». Причем эти фразы часто раздаются в ответ на предложение обсудить возможные результаты проекта и распределение благ в случае достижения успеха.
Очевидно, что предложения «обсудить, как мы будем делить успехи» до начала проекта поступают чаще всего от подчиненных. У них тоже есть любимые фразы типа «своя рубашка ближе к телу» или «обмани ближнего прежде, чем он приблизится и обманет тебя». Но произносят они их обычно не с высокой трибуны, а в кулуарах. Часто в ответ на вопрос: «А что это ты всегда только о себе думаешь?».
Ваше положение в компании будет зависеть от того, какое поведение вы будете демонстрировать. Мы принадлежим к тому сообществу, чью успешную стратегию используем и демонстрируем. Этой демонстрацией мы подаем сигналы своему сообществу – «я свой».
Если вы хотите быть руководителем, вам придется демонстрировать соответствующий стиль. Невозможно быть руководителем, а вести себя как подчиненный. Если, находясь на руководящей должности, вы используете стратегию подчиненного, то вы всем окружающим сообщаете – «я чужой на этой должности»!
Для того чтобы четко применить эту теорию к конкретной компании, нужно ввести еще одно понятие, которое называется «уровень баррикады». Он обычно задается владельцем компании и определяет, с какого уровня управления руководители начинают реально участвовать в управлении компанией.
Существуют компании, в которых даже сам владелец ведет себя как подчиненный и старается урвать лично себе все и у всех, в том числе и в ущерб для своей компании. В хороших компаниях уровень баррикады находится ниже уровня высшего руководства. Это позволяет принимать участие в управлении не только директорату, но и руководителям ключевых подразделений, а иногда и отдельным ключевым сотрудникам.
Чем ниже уровень баррикады, тем выше эффективность работы компании, поскольку больше народу заботится прежде всего о ее интересах и о том, чтобы она была успешной. Чем выше уровень баррикады, тем ниже эффективность работы компании, поскольку больше народа думает от том, как оторвать от компании кусок для себя, в том числе и в ущерб ее интересам.
Модель баррикады хорошо объясняет, почему иногда бурно развивающаяся карьера руководителя вдруг останавливается по непонятным для него причинам. А все просто – он смог достичь уровня баррикады, на котором ему нужно использовать и демонстрировать модель успеха для руководителей, а он все еще по привычке использует модель подчиненного (ведь раньше она всегда приводила его к успеху). И поэтому окружающие его руководители пока не воспринимают его как своего.
Вот теперь читатель может задать вопрос: на уровне компании все понятно, но мне до высшего руководства еще расти и расти, а как же мне быть на уровне подразделения?
Там это тоже работает, только с учетом некоторых особенностей: вам придется разделить свою деятельность на две зоны: зону подчиненного и зону руководителя.
К зоне руководителя вы отнесете все те области, в которых принимаете участие в управлении и можете использовать модель успеха руководителя. К зоне подчиненного вы отнесете те области, в которых вы не принимаете участия в управлении и вынуждены использовать модель успеха подчиненного.
Пример
Руководитель отдела продаж реально управляет только тем, что находится внутри его отдела: технологиями и процессом продажи (при условии выполнения плана), фондом оплаты труда своих сотрудников (если добился такого права), свободой принимать и увольнять сотрудников (в рамках штатного расписания и тех полномочий, которые он себе выторговал у руководства).
Фактически для него почти все относится к зоне подчиненного, включая его собственную зарплату и условия работы. В этой зоне он должен использовать модель успеха подчиненного. То есть перед принятием любого решения сначала подумать о том, что оно принесет ему и его подразделению, а потом уже о компании в целом.
К зоне руководителя он может отнести только управление своим отделом продаж, и то при условии, что сначала из позиции подчиненного добьется от руководства какой-то привязки фонда оплаты труда к результатам работы его отдела. А в идеале не только фонда оплаты труда, но и каких-то других ресурсов: помещения, позиций в штатном расписании, оборудования и других ресурсов.
Если он этого добьется хотя бы частично, то у него появится пусть маленькая, но все-таки зона руководителя, в которой он может сам использовать модель успеха руководителя и создавать себе команду, которая тоже будет это делать. Другими словами, в этой области он сначала будет думать о том, как увеличить доход от продаж, зная, что оговоренная часть от этого дохода железно принадлежит его отделу и делить ее будет именно он, а потому сейчас может не переживать о дележке и сосредоточиться на получении дохода от продаж в нужном количестве.
На старте вашей карьеры у вас вообще нет зоны руководителя, есть только зона подчиненного. По мере развития карьеры зона руководителя будет расти (если вы будете что-то делать, чтобы ее увеличивать). Вы можете добиваться для себя права распоряжения ресурсами своего подразделения в привязке к результатам вашей работы, можете участвовать в совместных проектах с другими подразделениями (и входить в команду управления проектом). Возможных вариантов множество, нужно только начать их искать – и они проявятся.
Тогда добившись для себя (используя модель подчиненного) права участвовать в управлении, дальше вы уже можете в рамках этой области длительное время использовать модель успеха руководителя. Таким образом, вы будете все больше расширять свою зону руководителя и одновременно увеличивать длительность времени, в течение которого используете модель успеха руководителя. То, что человек использует и демонстрирует чаще всего, в конце концов становится его второй натурой.
Но при этом вы должны понимать, что ваша зона подчиненного полностью не исчезнет никогда. Когда топ-менеджер ведет переговоры с владельцем об условиях своей работы, он использует модель успеха подчиненного. Когда владелец ведет переговоры с партнерами о совместных проектах, он тоже использует модель успеха подчиненного. В этой модели нет ничего плохого, просто она противоречит сути командной работы, и поэтому нужно использовать ее только тогда, когда без нее нельзя обойтись.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
