Вспомните три свои проблемные ситуации и подумайте, что можно было бы изменить, если бы вы могли попросить помощи? У кого вы могли бы попросить эту помощь и какой она была бы? Как это нужно было бы сделать? Выберите самый характерный случай и напишите на его базе рекомендацию самому себе о том, как нужно действовать в подобной ситуации.
И помните: чтобы стать действительным членом сообщества руководителей, вам нужно будет сдать много экзаменов, а впоследствии вы всю свою жизнь снова и снова будете подтверждать этот статус.
Какое поведение вы демонстрируете окружающим: руководителя или подчиненного?
Принадлежность к руководству определяет границы допустимого и задает правила поведения в отношениях с другими людьми. В любом сообществе есть опознавательные знаки «свой – чужой». Своих принимаем, чужих останавливаем. Чтобы быть руководителем, вам нужно как-то показывать окружающим своим внешним видом и поведением, что вы руководитель. И желательно так, чтобы еще (тем, кому нужно) демонстрировать ваш ранг и место в иерархии. А как это сделать?
Проще всего общаться друг с другом военным: у них есть воинские звания и погоны. Смотрят офицеры друг другу на погоны и сразу видят, что оба они офицеры. А как быть гражданским? Давайте сначала поговорим о том, как показать, что вы руководитель.
Руководителей и подчиненных в любой компании всегда разделяет непреодолимая преграда, которую можно назвать баррикадой или стеной. Что бы нам ни рассказывали популисты, о каких бы совместных интересах руководителей и подчиненных ни говорили, это преграда есть и будет всегда.
На стороне руководителей находятся те, кто участвует в управлении компанией. Это означает, что они в курсе всех важнейших событий в компании и их мнение спрашивают и учитывают при принятии всех важных решений.
Руководители, которые реально управляют компанией, как правило, разделяют с пей ее успехи. Почему? Потому что они принимают все решения, в том числе и решения о разделе прибыли и выплате заработной платы и других материальных вознаграждений. Это означает, что если у компании есть успех и есть что делить, то делить будут они же.
Рано или поздно, но до этих людей доходит, что раз они сами делят этот «пирог», то им не нужно беспокоиться о своих интересах до того, как появится успех. Они осознают и принимают уверенность в том, что если успех будет, то делить его будут тоже они, а значит, они гарантированно получат свою долю этого успеха.
Что же касается неудач, то руководители к ним отношения не имеют. Если у компании будут убытки, сокращения штатов, ограничение бюджетов и т. п., то, скорее всего, руководителей эти неудачи не коснутся. Неудачи спускаются вниз – на другую сторону баррикады и применяются к подчиненным. Себя руководители будут ограничивать в самую последнюю очередь.
Сочетание этих двух факторов – разделение успеха и защита от неудач – приводит к тому что у руководителей вырабатывается определенная модель успешного поведения для руководителя: интересы компании прежде всего. Суть этой модели в том, что руководителю не нужно тратить свое время и силы, чтобы заранее защитить свои интересы, ведь они и так гарантированно защищены. Лучше направить все свои усилия на создание этого самого успеха. Если действия будут удачными и успех будет достигнут – руководитель получит свою долю при дележе. Если результат будет неудачным, все убытки от неудачи пройдут мимо него и будут погашены за счет подчиненных. Гарантия выигрыша при отсутствующем риске.
Выгода от использования модели для руководителя – существенная экономия времени и сил за счет того, что ему вообще не нужно контролировать эту зону, она и так под контролем.
На стороне подчиненных находятся те, кто не участвует в управлении компанией. Название должности не имеет значения, они могут быть руководителями высокого ранга, а фактически важнейшие решения, особенно касающиеся подбора и расстановки управленческих кадров и распределения материальных благ, вполне могут приниматься без них.
Подчиненные не всегда получают свою долю успеха: могут получить, а могут и не получить, это от них не зависит. Успеха редко хватает на всех. Зато подчиненные гарантированно разделяют с компанией неудачу. Это их будут сокращать, урезать им бюджеты, ограничивать в правах и ресурсах, это за их счет погашаются все возможные убытки компании.
Поэтому модель успешного поведения для подчиненного отличается от модели успешного поведения для руководителя.
Модель успешного поведения для подчиненного: сначала позаботься о своих личных интересах, а о компании подумаешь потом. Если будешь действовать по-другому, можешь попасть в ситуацию, когда ты позаботишься о компании, а она о тебе – нет, вплоть до того, что вообще возьмут да и уволят.
Личные интересы – это не обязательно воровство или злоупотребление служебным положением. Это просто означает, что данный человек в любой ситуации сначала думает о себе и своей выгоде, а уже потом – об интересах компании.
Пример
Вам предлагают возглавить руководство каким-нибудь проектом. Стиль руководителя – сначала подумать о том, что этот проект может принести компании. И только если он полезен, задуматься о том, что проект может принести лично ему и как это отразится на разделе результатов проекта после его реализации, или вообще об этом не думать.
Стиль подчиненного – сначала подумать о том, что руководство проектом может принести лично ему (статус, зарплата, премии и т. п.), и постараться оговорить это до начала проекта. А уже потом думать, что этот проект может принести компании, или вообще об этом не думать.
Еще раз подчеркну: это модели успешного (а не нравственного) поведения. Люди себя так ведут не потому что так хорошо или правильно, а потому, что так они с большей вероятностью достигают успеха. Руководители – так как не тратят время и силы на ненужные действия по защите своих интересов. Подчиненные – потому что стараются не заниматься делами, за которые они не получат вознаграждения.
