Моррис к этому моменту стал более могущественным, чем Младший, а доля рынка у Universal была теперь больше, чем у Warner когда-либо. Каждый третий продаваемый в США альбом и каждый четвёртый продаваемый в мире — «юнивёрсаловский». Но этого было недостаточно: будучи даже первым на рынке продавцом, Universal ощутил общее снижение доходов. Компакт-диск как формат стремительно устаревал, а деньги за стриминг, которые обещал Стив Джобе, всё как-то не хотели материализовываться. Цифровые продажи музыки составляли всего лишь 1% выручки Universal в 2005 году.
Морриса вынудили закрыть целые подразделения его компании. С 2002 года Universal за три волны сокращений уволил более 2000 сотрудников. Ввели мораторий на наём новых сотрудников, а артистам сократили авансы. Порезали бюджеты на промоушн, обуздали траты на съёмки видеоклипов. Вся эта экономия, впрочем, не затронула самого Морриса. Его контракт всё ещё имел силу, а цифры Vivendi показывали, что в 2005 году, в период умирания рекорд-индустрии, Моррис заработал более 14 миллионов евро, то есть примерно 18 миллионов баксов.
Во время этого корпоративного затягивания поясов у Vivendi его единственного не тронули, и он оставался самым высокооплачиваемым сотрудником во всей организации. Он получал в шесть раз больше любого менеджера высшего звена, не исключая и генерального директора, Жана-Бернара Леви, который теоретически вообще считался его боссом. Каждый день приносил Дагу Моррису 50 тысяч долларов — столько честный упаковщик на заводе получал за год.
На доходы Морриса обратила внимание общественность. Его стали критиковать. Как глава умирающей империи может столько зарабатывать? Почему он столько стоит? Ответ в том, что контракт рассматривает не его высший доход, а вообще возврат на инвестированный капитал. Это выглядело следующим образом. В начале года Моррис запрашивает из бюджета корпоративной «мамы» определённую сумму X. В конце года Моррис возвращает сумму Y, которую получил, благодаря своим раскрученным артистам. Пока Y больше X, Моррису платят. Но как это происходит в то время, когда Y всё время сокращается? Спокойно: урезая всё время X.
Каждый год Моррис говорил Vivendi: дайте меньше. Непросто было такое вымолвить. Многие, да почти все руководители в корпорациях здесь спотыкались и падали жертвой собственных чрезмерных запросов. Но Моррис был совсем не такой. Хотя на публике он всегда представлял себя как законченный оптимист, но наедине с собой в своём рабочем кабинете он рассуждал крайне трезво и прагматично. Он вообще жил чартами Billboard. Утром, только приехав на работу, он тут же проверял цифры продаж. То, что происходит с индустрией, он понимал гораздо лучше, чем любой, самый жестокий её критик. В результате он никогда, вообще никогда, не попросил бы больше денег, чем мог освоить.
Но урезание X влекло увольнения сотрудников. Моррис ненавидел этим заниматься. О тех, кто работал с ним, он говорил с любовью. Даже в самые мрачные времена он старался поддерживать на работе оптимистичную бодрую атмосферу. Он, как хороший политик, помнил все имена, лица, какие-то подробности о людях, от чего они чувствовали, что их любят и ценят. И часто безо всякого повода упоминал, насколько он ценит преданность.
Преданность — «лояльность» — это слово частенько можно услышать в корпоративных переговорных. Особенно за секунду до того, как кому-то всадят нож в спину. Но Моррис говорил это честно, в его словах не было никакого двойного дна, о чём, собственно, свидетельствует его профессиональная биография. В столь изменчивом непостоянном бизнесе он сохранял список артистов и команду менеджмента почти двенадцать лет. Он всячески поддерживал и выгораживал таких руководителей, как, например, Джимми Айовин, Эл Эй Рейд и Силвия Рон — на протяжении всей карьеры каждого из них. Когда жёстко критиковали 2 Live Crew и Тупака Шакура, он бросался на защиту. Ещё раньше, в восьмидесятые, на Atlantic он целое десятилетие прилежно трудился под руководством Ахмета Эртепона, ни разу не пожаловавшись, когда большинство амбициозных мужчин в такой ситуации стали бы искать счастья ещё где-нибудь. А в начале 60-х, будучи 23-летним рядовым на военной базе во Франции, он познакомился с прекрасной мадемуазель, которая стала его женой и родила ему двоих сыновей. Теперь их браку почти полвека. Но бизнес есть бизнес. Хотя в 2005 году продажи компакт-дисков всё еще составляли 98% рынка легальных продаж альбомов, Моррис никакой такой особой верности именно к этому формату не испытывал. В мае того же года Vivendi Universal объявил о том, что выделяет производство и дистрибуцию CD в отдельную корпоративную «раковину» под названием Entertainment Distribution Company.[99]
В активах EDC — несколько крупных складов и два огромных завода по производству компакт-дисков: в немецком Ганновере и в Кингс-Маунтин, Северная Каролина. Universal и дальше будет производить свои CD на этих заводах, но, так сказать, на расстоянии вытянутой руки, то есть без взаимного коммерческого интереса. Таким образом, Universal с удобного расстояния собирался наблюдать умирание оптических носителей.
Это вообще один из самых древних способов в корпоративном менеджменте, просто как по учебнику: избавься от низкодоходных активов и занимайся качественными. EDC стала этакой классической «плохой компанией» — свалкой стремительно устаревающего заводского оборудования, медленно растущей, требующей капитализации. Другими словами, EDC обременяет капитал X, но почти и ничего не добавляет Y-ку. Пусть инвестиционные банкиры выясняют, кому такое нужно, a Universal теперь занимается «цифрой». Предсмертные судороги компакт-диска заметили уже все, включая Морриса.
CD — прошлое, а будущее — это iPod. Люди полюбили эти идиотские штучки. На улице сто раз встретишь бегущего трусцой с белыми наушниками и iPod'oM марки Shuffle на прищепке. Магазины Apple реализовывали товара на квадратный метр больше, чем какой-либо другой бизнес за всю историю розничной торговли. Красиво запакованная коробка с изящным, размером с конфету, iPod'oM марки Nano внутри стала самым популярным подарком в истории Рождества. Apple придумала самый распространённый, даже вездесущий, гаджет в истории гаджетов.
С появлением iPod в продаже стоимость акций Apple на бирже увеличилась в семь раз: технологический неудачник теперь стал крупнее самого Universal. Для Морриса это было хорошо, вроде бы. Во времена всеобщего помешательства на плеерах Sony Walkman музыкальная индустрия продала десятки миллионов кассет. Во времена помешательства на носимых CD-плеерах Discman музыкальная индустрия продала десятки миллионов дисков. Так что, произведя небольшой расчёт, получаем, что с такими продажами mp3-плееров по идее должно продаваться десятки — нет, сотни миллионов mp3-файлов.
На самом деле, если через магазины продано десять миллионов айподов, то в iTunes должно быть куплено десять миллиардов песен. Но ничего подобного не произошло. Цифровые продажи росли, но далеко не так быстро, как требовалось для того, чтобы восстановить упущенную выгоду от умершего компакт-диска. А прецедент, созданный делом «RIAA против Diamond», установил, что iPod — не записывающее устройство, в отличие от Walkman или Discman. iPod — это, в общем, просто хорошо обставленный жёсткий диск. В результате, все эти айподы оказались под завязку забиты пиратскими файлами. Моррис, который два года назад собственноручно подписал соглашение с Apple на 99 центов, теперь уже публично негодовал против них: он-де оказался в невыгодном положении.[100] Моррис часто попадал в такие вот раздражающие ситуации. В 80-х, работая на лейбле Atlantic, он одним из первых шефов рекорд-бизнеса оценил высокий потенциал MTV, и своих артистов подталкивал снимать клипы для этого телеканала. Однако, вскоре он понял, что канал платит ему за эфиры его материала недостаточно. С радио такая же история: Моррис тратил миллионы на продвижение своих артистов, а потом грызся за процент эфирного роялти. У него как будто вошло в привычку жаловаться на сделки, которые он сам подписал. Как знать, может быть это была такая переговорная тактика, но в цифровую эру его критиковали за непостоянство и, вообще, некую неадекватность.[101]
