Жаклин де Байе
Ваше время ограничено, так что приходится направлять все действия окружающих. Приходится уметь разговаривать. Приходится распределять обязанности. Если получается, окружающие начинают чувствовать себя свободно и действовать свободно, а не так, будто их принуждают. Более того, хотя подчиненные – совсем уже не дети, их приходится тренировать и подталкивать таким же образом. Вы учите их, развиваете их навыки. И знаете, что в один прекрасный день они, скорее всего, уйдут от вас и что удержать их можно, только если продолжать заниматься их развитием.
Другие люди, у которых тоже есть свой собственный бизнес, говорят, что дети сделали их более собранными, терпеливыми, спокойными и менее уязвимыми, потому что они просто решают проблемы, все время думая о том: «Как нам продвинуться дальше?»
Мое личное заклинание – «Никогда не давай обещаний, которые не можешь сдержать!» – помогло мне сохранить честность в отношениях с детьми, но еще больше – с деловыми партнерами. Старая модель, согласно которой работа и дом – два разных мира, дышит на ладан. Это становится ясно, особенно когда видишь, как работа и дом на самом деле дополняют друг друга.
Карла Диэл
Моим мальчикам одиннадцать с половиной и тринадцать лет. Дети уважают меня за ту работу, которую я делаю, и любовь, которая потоком льется на них. Деловые партнеры уважают меня, потому что я всегда готова принять непростое решение и дать совет. Я обнаружила, что сходная политика нужна как для воспитания детей, так и для работы. Вот несколько правил:
• Предоставьте информацию и дайте совет, но потом отступите на шаг и позвольте человеку самому принять решение.
• Не рассказывайте, как нужно выполнить задание… просто скажите, что нужно его выполнить.
• Установите границы приемлемого поведения и наказывайте, когда они нарушаются.
• Поддерживайте, любите и прощайте, но не поддавайтесь желанию быть другом.
• Интересуйтесь их проблемами, предоставляйте информацию или давайте совет, как решить их, и корректируйте их решения.
• Пусть требования будут высокими – они найдут способ им соответствовать.
• Когда они хотят поговорить с вами, слушайте внимательно; им непросто найти мужество заговорить об этом, и они ждут от вас уважения.
• О чем бы вы ни узнали, сохраняйте спокойствие. Родитель вы или начальник, вы не можете позволить себе такую роскошь, как волноваться на глазах у подчиненных. Мы должны сохранять спокойствие даже перед лицом катастрофы.
Все матери-начальники говорят одно и то же: то, чему они научились, воспитывая детей, помогает в работе, а то, что им удалось постичь на работе, – помогает дома. Разве удивительно, что когда в компании «Вольво» в качестве эксперимента ввели обязательный декретный отпуск для отцов, то те вернулись на работу, обладая более совершенными менеджерскими навыками?
Уже много лет специалисты по менеджменту говорят о пользе отцовства и материнства для руководителей, но организации ведут себя упрямо и бестолково. Питер Сейдж писал: «Я уверен, что организации должны снизить требования и давление, которые создают столько сложностей, когда люди пытаются совмещать работу и семью. Во-первых, это должно быть продиктовано чувством ответственности перед работниками. А во-вторых, это поможет развитию потенциала данной организации»12. Он написал это в 1990 году – и его идеи по-прежнему далеко впереди мышления в тех самых организациях, о которых идет речь. В большинстве корпораций много говорится о ценности семьи, но взгляд на работу, протяженность рабочего дня, рабочего года и индивидуальную карьеру остается прежним. Они никак не могут привыкнуть к мысли, что «внерабочие» дела могут принести пользу и бизнесу. Разрыв между работой и семьей укоренился в умах мужчин-начальников с устаревшими понятиями, и им недостает гибкости и воображения, чтобы преодолеть свою территориальную ревнивость по отношению к нашей целостной жизни.
Конечно, есть и исключения. Удивительно, насколько изобретательным может быть начальство некоторых корпораций, – странно только, почему их так немного.
Элейн Дэвис
Мой муж и я решили переехать в Калифорнию, но у «Глаксо-Смит-Клайн» не было там офиса, и я решила, что придется уволиться. Когда я рассказала начальству о своем решении, мне ответили: «Не уходите. Лучше работайте дома. Мы проведем вам линию – будете работать прямо оттуда». Единственное, чего потребовал мой начальник, – что бы он мог звонить мне по старому домашнему номеру!
Так и решили. Мы переехали в Калифорнию, в дом провели телефонную линию, и мой телефон стал соединяться через коммутатор в офисе. Некоторые сомневались в успехе, но все получилось. Так много проблем в крупных компаниях решается по телефону – из гостиниц, самолетов, домов и офисов в разных концах света, что наше физическое присутствие требуется все меньше и меньше. Большую часть времени, когда я нахожусь в офисах в Лондоне, Филадельфии или Северной Калифорнии, постоянные «резиденты» этих зданий путешествуют где-нибудь еще! Такое встречается чаще и чаще, и мне кажется, все больше людей работают так же, как я.
Ситуация Элейн необычна, и она это знает. Тот факт, что она может быть вице-президентом мирового гиганта по производству лекарств, уже говорит о том, что сейчас возможно почти все. Более типичный случай – когда компании предлагают так называемые программы по совмещению работы и личной жизни (гибкий график, работа на пол ставки, работа дома), но никто этим не пользуется. Почему? Потому что люди по-прежнему считают, что такой график покажет их слабость. Многие подобные программы не работают, потому что их внедряют резко, а нужны систематические, глубокие изменения. Многие организации продолжают давать премии за «личное присутствие» и большое количество рабочих часов и при этом восторженно говорить о целостной жизни – но это только слова. Именно поэтому во многих компаниях разрабатывают программы, всем о них рассказывают, привлекают к участию в них порядка пяти процентов персонала – и благополучно отменяют. Эти программы несовершенны, их создатели не способны по-новому взглянуть на то, как должна оцениваться и измеряться работа.
Среди женщин, которые сейчас довольны и работой, и личной жизнью, очень мало таких, которые воспользовались этими корпоративными программами. Некоторые даже не знали, что такие программы существуют! Они постоянно замечали, что то, как развивается их карьера, не соответствует традиционным представлениям и что, если им придется на время выбыть из строя, они уже не смогут вернуться. Тщеславные мачо уверены, что бизнес – это гонка, в которой нужна невероятная подвижность, что если вы выбыли из игры, вернуться вы уже не сможете. Столкнувшись с такой непримиримостью, женщины добились гибкости от системы, только перепробовав работу в разных компаниях, – и только отыскав такие, где их не заставят выбирать. Очень часто это были совсем новые компании без устаревшего «культурного багажа». Так что мы вынуждены странствовать в поисках подходящих условий для карьеры по компаниям в поисках той, где есть доверие и где нам дают возможность жить полной, целостной жизнью.
