Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
Я решила, что пока идут переговоры, следует сделать три вещи. Во-первых, следует откровенно поговорить с Риком Мак-Гинном. Во-вторых, не менее откровенно следует поговорить с представителями совета директоров HP; они должны знать, с кем имеют дело и как я буду вести дела. Не должно быть никаких сюрпризов впоследствии, если вопрос будет решен положительно. В-третьих, следует выяснить, во что же я ввязываюсь.
Такого вызова мне еще никогда не приходилось принимать, поэтому следует перевернуть горы информации, если вопрос встанет всерьез.
Составив этот примерный план, я вернулась к текущей работе, и очень быстро проблемы Lucent полностью поглотили мое внимание. Лью Платт позвонил только через несколько недель. Выбор места встречи представлял определенную сложность: никто из нас не хотел быть замеченным газетчиками. Поэтому HP направила самолет компании в Нью-Джерси, на нем я добралась до аэропорта Сан-Хосе, где я встретилась с Лью в авиационном ангаре, принадлежавшем компании.
Лью только что вернулся из поездки в Японию, очень устал и выбился из временного ритма. Тем не менее к проведению этой встречи он подошел со всей энергией и вниманием. Мы говорили несколько часов – гораздо дольше, чем любой из нас мог предвидеть. Лью определенно был обеспокоен низкими темпами роста компании и такой же низкой прибыльностью. После нескольких удачных периодов в начале 1990-х годов результаты деятельности значительно ухудшились. К марту 1999 года компания восемь кварталов подряд не оправдывала ожиданий аналитиков, и дело шло к тому, что и девятый квартал окажется не намного удачней. Он сказал, что проблема состоит в отсутствии амбициозных и реалистичных целей, а он не в состоянии изменить ситуацию, так как организационная структура отличается крайней децентрализацией и негибкостью. Корпоративная культура HP, с его точки зрения, одновременно являлась и важнейшим преимуществом, и источником слабости компании, потому что препятствовала необходимым переменам. Он вообще считал, что грядущая реорганизация будет достаточно болезненной.
В этом духе мы довольно долго беседовали о корпоративной культуре и целях, способных вдохновить людей. Я рассуждала о том, какие именно корпоративные ценности можно использовать для мобилизации сотрудников и улучшения результатов деятельности. При этом я ссылалась на свой опыт работы в Lucent: несмотря на болезненность, а может быть, и благодаря ей реорганизация способна высвободить большое количество скрытой энергии.
Эта беседа не воспринималась как интервью. Скорее это выглядело как совещание единомышленников: два человека, одинаково восхищающиеся HP, размышляют, как сделать ее еще лучше. Я подошла к доске и стала записывать те мероприятия, по которым мы пришли к общему мнению. Инновации, лояльность покупателей, трудовой вклад сотрудников – это и были те ценности, которые способны содействовать улучшению экономических показателей. Правильное определение целей немало способствует улучшению эффективности деятельности. Если ориентироваться на слишком скромные цели, то они будут легко превзойдены, но, несмотря на это, компания проиграет конкурентам. Подняв планку слишком высоко, легко упустить из виду внутренние цели компании, даже если опередить соперников на рынке.
Лью часто употреблял термин «трансформация». Но в основном наша беседа касалась не стратегии, а текущих операционных проблем и возможных путей их решения. Я задавала множество вопросов об организационной структуре компании, потому что сталкивалась со многими подразделениями HP. Кроме того, я поставила несколько вопросов о совете директоров; сразу же стало ясно, что между Лью и некоторыми его членами (особенно Диком Хакборном) существует напряженность. Мне показалось, что, несмотря на внутреннюю усталость и раздражение, Лью не был готов оставить свой пост, и отставка явилась результатом не столько его желания, сколько позиции совета директоров. (Позднее я узнала, что после совещания совета директоров в январе 1999 года он сказал своим подчиненным, что его уволили, хотя официально ситуация всегда преподносилась таким образом, что он решил уйти сам и помочь компании в поисках нового исполнительного директора.) Лью потратил удивительно много времени на этот разговор и произвел большое впечатление откровенностью по поводу своих разочарований. Он закончил нашу встречу словами: «Давно мне не приходилось испытывать такого вдохновения!» Я вышла из ангара в таком же состоянии, глубоко взволнованная предстоявшей мне задачей и одновременно вдохновленная мыслью о наличии в HP хотя бы одного единомышленника. Нам обоим было ясно, что мне еще предстоят собеседования с другими членами совета директоров.
В частности, встреча с Сэмом Гинном состоялась вскоре после этого в аэропорту Сан-Франциско. Мне приходилось очень много ездить, и к тому же аэропорты представляли собой очень удобное место с точки зрения секретности встреч. Никто бы не удивился, увидев меня там. Сэм Гинн, занимавший пост президента Vodafone Plc и ранее бывший президентом и исполнительным директором AirTouch, когда-то закупал какие-то продукты Lucent, поэтому мы встречались по работе. Мы сотрудничали и в рамках Lucent, и в рамках AT&T, поэтому опыт совместной деятельности оказался даже более полезным, чем мы ожидали.
Сэм был прямым, жестким и откровенным в разговоре. HP нуждается в хорошей стратегии. Корпоративная культура превратилась из двигателя в тормоз. Отсутствует система подготовки и продвижения кадров – и не припомнишь, когда совет директоров в последний раз обсуждал кадровые вопросы или подготовку менеджеров. Сотрудники HP не могут получить такой же опыт работы на разных должностях и в разных отделах, какой получают сотрудники AT&T. Они просто продвигаются по служебной лестнице в рамках одного и того же подразделения, поэтому из них выходят хорошие узкие специалисты, но им не хватает перспективы и широты кругозора. Сэм говорил о стратегии, кадрах и корпоративной культуре во время всех наших встреч. Именно поэтому совет директоров решил, что им нужен лидер, способный провести реорганизацию – как выразился Сэм, они ищут антикризисного исполнительного директора.
Как и Джефф, Сэм рассказал о процедуре, разработанной для отбора наилучшего кандидата на эту должность. Как председатель комитета по найму исполнительного директора, он гордился анкетой, разработанной для выяснения мнений членов совета директоров по этому поводу, а также глубокой и содержательной дискуссией, состоявшейся в результате проведенного опроса. Он был уверен, что тщательность разработки процедуры позволит им прийти к единственно верному решению.
Я попросила его охарактеризовать других членов совета директоров. Что они собой представляют? Как часто между ними возникают разногласия? Сэм рассматривал грядущую реорганизацию и одновременное деление совета директоров как возможность изменить некоторые вещи. Он не стал развивать эту мысль, но я отметила про себя, что об этом нужно будет поговорить подробнее во время следующей встречи. Оказалось, что Сэм и президент, а также исполнительный директор Boeing Фил Кондит во многом одинаково смотрят на вещи, а Дик Хакборн, видимо, сыграет основную роль при принятии решения о назначении нового исполнительного директора. Уолтер Хьюлетт, Сюзан Паккард, Патти Данн и Джей Кейворт вообще не упоминались. Казалось, что, с точки зрения Сэма, они не играют большой роли.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
