Это была интригующая теория, и Шмитт решил сам проверить ее, а для этого открыть банк, нацеленный на четко определенный рынок (Пало-Альто и четыре соседних района), и стремиться занять долю рынка в 15 %, не больше. При этом Шмитт не собирался форсировать процесс, а хотел, чтобы рынок определял, как быстро удастся достичь цели. Для начала ему предстояло выработать культуру, образ действий и комплекс задач, которые позволили бы ему привлекать и удерживать лучших сотрудников, которых он мог найти. Затем ему нужно было добиться от банка уровня сервиса, который привлек бы клиентов, готовых приплачивать за право иметь дело с UNBT. Наконец, Шмитт должен был постоянно обеспечивать хорошие финансовые результаты, чтобы инвесторы были довольны и были готовы проявлять терпение.
Этот план сработал блестяще, не в последнюю очередь благодаря самому Шмитту. Он обладал уникальным сочетанием предпринимательской смекалки, проницательности опытного банкира, живого чувства юмора и навыков уверенного руководства. Эти качества помогали ему привлекать сотрудников того типа, который совсем не ожидаешь найти в небольшом банке. Шмитт смог переманивать опытных руководителей у таких крупных соперников, как Wells Fargo, предлагая им зарплаты на уровне рынка и атмосферу, в которой работа могла быть по-настоящему увлекательной – возможно, впервые за их карьеру. В этом банке действия на свое усмотрение и инициатива поощрялись, причем среди всех сотрудников, а не только высшего руководства. Даже кассиры получали свободу действий: им не выдавали длинный список незыблемых правил, а советовали полагаться на интуицию, например при решении, принять ли чек. «Компанию скорее убьет то, что люди и шагу не смогут сделать без инструкций и сводов правил», – сказал Шмитт.
Шмитт считал, что обязан создавать приятную рабочую атмосферу: она была компонентом привлекательности банка. Он признавал, что не может предложить людям должности со впечатляющими названиями или перспективу управления филиалом. Вместо этого им предлагалось отличное рабочее место: с хорошей оплатой, долей собственности, щедрым соцпакетом и рядом других льгот – обедами в прекрасном кафе и особыми «наградами Unbank». А главное – увлекательная работа и свобода, позволяющая им проявить себя в полную силу. В результате текучесть персонала в банке была почти нулевой, даже среди кассиров, обычный показатель для которых по отрасли – около 50 %.
В отношении клиентов Шмитт преследовал стратегию, рассчитанную на получение результатов, которые радовали бы его инвесторов. Для этого нужно было обеспечивать сервис мирового уровня – вплоть до бесплатной чистки обуви в холле и возможности купить почтовые марки у кассира, но это не означало, что банк будет принимать в качестве клиентов всех желающих. Шмитт отказывал людям, которые всего лишь хотели купить, скажем, один из высокодоходных депозитных сертификатов UNBT. Его интересовали только постоянные клиенты, которые доверят ему все свои банковские операции. Поэтому он настаивал, чтобы у них был текущий счет с минимальным остатком. Шмитт считал, что в таком случае они менее склонны подыскивать более выгодные условия в других местах. Кроме того, банк тщательно исследовал кредитную историю потенциальных клиентов и отказывал тем, кто не оправдал ожиданий. По словам Шмитта, это было его вариантом контроля качества.
Но тем, кому позволяли стать клиентами, был доступен уровень сервиса, который они не могли бы нигде больше найти. Еще одним плюсом была уверенность клиентов в том, что банк проявит снисходительность, если они допустят какой-то промах – например, выпишут чек при недостаточных средствах на счету или пропустят платеж. И, конечно, они получали в подарок пакеты с луком и ежемесячный информационный бюллетень от Шмитта, не говоря о шутках – например, «комплект для безопасной эвакуации», состоявший из отвертки и свечи в стеклянном ящике, который находился в сейфовом хранилище банка. Все это явно было клиентам по душе: коэффициент их текучести составлял менее трети этого показателя в других банках на той же территории.
Результаты говорили сами за себя. За первые 12 лет работы стоимость акций UNBT выросла на 500 %. Начиная с пятого года прибыльность собственного капитала составляла 14 % или больше, и акционеры получали 30 % чистой прибыли в виде дивидендов – на 5 % больше среднего уровня выплат в других банках подобного размера. Более того, в будущем, когда банк достиг бы своей цели – доли рынка в 15 %, размер выплаты дивидендов должен был подняться до 40 %, поскольку банк перестал бы вкладывать средства в расширение.
Такие показатели способствовали верности акционеров: людям, которые вложили средства в первичное публичное предложение акций UNBT в 1980 году, принадлежали 63 % акций 11 лет спустя, причем 65 % акционеров банка также были его клиентами. Шмитт относился к ним как ко всем остальным – честно и с юмором. Например, однажды он выпустил годовой отчет в необычном формате: из него можно было сложить модель банка, с крыши которого приветственно махали сотрудники. Акционеры были в восторге. «Карл – чудак, – сказал Джордж Паркер, преподаватель школы бизнеса Стэнфордского университета, который состоял в совете директоров банка. – Работать с ним – сплошное удовольствие… Он – колоритная личность, жизнерадостный и действительно свободомыслящий человек, что в этом бизнесе встречается нечасто».
Все же Шмитт прекрасно понимал, что на одних шутках далеко не уедешь. Он знал, что если не обеспечивать стабильную рентабельность собственного капитала выше 15 %, у акционеров могут возникнуть мысли о продаже компании, а потенциальных покупателей хватало, включая ряд крупных банков. Шмитт мог создать «подушку безопасности», покупая так называемые брокерские депозиты. Для этого нужно было, чтобы инвестиционные менеджеры с большими суммами денежных средств покупали депозитные сертификаты партиями по 100 тысяч долларов или больше (чтобы обеспечить защиту со стороны Федеральной корпорации по страхованию вкладов). В обмен на это в таких случаях банки обычно предлагают инвестиционным менеджерам немного более выгодную процентную ставку. С помощью полученных таким образом средств они могут расширить свою базу кредитов. Но это «горячие деньги», которые не удерживаются в одном месте надолго. Как только находится возможность получше, инвестиционный менеджер продает депозитные сертификаты и находит этим деньгам применение где-то еще. Шмитт не хотел таких депозитов, они «размыли» бы его портфель и повредили бы его стоимости. Был еще один вариант решения: повысить производительность и эффективность, постоянно занимаясь новаторством. Этот путь был труднее, но в долгосрочной перспективе лучше оправдывал себя; именно его Шмитт и выбрал.
Он просто не хотел добиваться роста ради роста. Он был уверен: главное – держать руку на пульсе, тогда рост обеспечен. Это был вопрос логики и принципов, и Шмитт заявил, что применил бы такой же подход, даже если бы занимался совершенно другим бизнесом. «Вы как будто плывете по реке со множеством притоков, – сказал он Элизабет Конлин. – Да, вы останавливаетесь, чтобы рассмотреть каждый и подумать, стоит ли включать его в свой маршрут, но вам не дает сбиться с пути знание желаемого пункта назначения». Трудно было бы найти лучшую формулировку философии роста небольших гигантов.
Но затем в дело вмешалась судьба.
