Это позволяло Мейтегу сохранять неопределенность, которая, по его мнению, шла компании на пользу. «Все знают, кто здесь главный, но есть небольшая неопределенность в том, кто главный в чем, – сказал он. – Конечно, реальность может сильно отличаться от моих представлений. Но мне нравится думать, что все так, как мне видится».
Мейтег отклонил просьбы рассказать, как это соответствует его общей философии управления. «Вообще-то мне совсем неудобно все это обсуждать, давать точные определения, потому что все это очень таинственно, – сказал он. – Я считаю, что в этом есть некое волшебство, и чем лучше вы его понимаете – или думаете, что понимаете, – тем проще утратить его. Для толкового управления маленькой компанией нужны свежесть восприятия, умение правильно реагировать и врожденное чутье, а это, по сути, – отчасти нечто недосказанное, неявное, неопределенное».
Несомненно, в этом Мейтег прав, и его вывод особенно верен для перечисленных здесь компаний. Вы не можете строить по-настоящему тесные отношения без свежести восприятия, умения правильно реагировать и врожденного чутья. В этом отношении, вероятно, правда и то, что чем большую роль играют эти внутренние качества в стиле управления компанией, тем сильнее ее магия.
Но комментарии Мейтега также подчеркивают одну из самых запутанных проблем этих компаний. Если таинственная роль основателя и вправду так важна, как он убежден, то что же происходит, когда он уходит или умирает? Могут ли компании сохранить магию при переходе власти в другие руки? Или хотя бы независимость? И если да, то как? Что действительно нужно компании, чтобы сберечь качества, благодаря которым она стала выделяться в прошлом, если в ней больше нет того, кто активно развивал эти качества?
Эти вопросы встают перед каждой компанией, но особенно насущны для небольших гигантов – хотя бы потому, что те могут очень много потерять, если передача власти и прав собственности пройдет неудачно. Оказывается, одним компаниям это удается, а другим нет.
Глава 7
Передача эстафеты
Если бы я взялся за написание этой книги году в 1992-м, то пришлось бы серьезно подумать о включении в нее University National Bank & Trust (UNBT) из Пало-Альто. Хотя это была акционерная компания открытого типа, во всех остальных отношениях она идеально соответствовала стандарту небольшого гиганта. В своем первом описании банка в 1991 году журнал Inc. назвал его «лабораторией, где исследуется одна простая идея: ограниченный рост дает больше возможностей, чем быстрый». Вообще UNBT был настолько замечательным примером этого явления, что мне, возможно, пришлось бы пересмотреть свое решение не включать в книгу открытые акционерные компании из-за их финансовых обязательств перед сторонними инвесторами. Каким-то образом UNBT привлек акционеров, которым показалась убедительной его философия размеренного и ограниченного роста. Они явно были очень довольны рентабельностью собственного капитала, которую обеспечивала компания благодаря такой стратегии. По крайней мере, так выглядела ситуация в 1992 году.
К тому времени UNBT работал уже 12 лет и наряду со своим основателем Карлом Шмиттом приобрел известность среди многих людей, заинтересованных новаторскими методами управления. Этим «звездным» статусом банк был обязан в основном Тому Питерсу и автору книги «Дело вашей жизни»[27] Полу Хокену: они уделяли UNBT особое внимание в своих книгах и видео из-за его эксцентричной корпоративной культуры, маркетинговых методов, которые шли вразрез с обычаями, и выдающегося сервиса. UNBT попирал все стереотипные представления о банках. На его товарном знаке был изображен инопланетянин в летающей тарелке, врезающейся в стену. Этот сюжет, сначала нарисованный на наружной стене банка, затем появился, среди прочего, на кредитных картах UNBT, чтобы подчеркнуть: это не заурядное финансовое учреждение, каких много. Шмитт называл это «небанальный банкинг», и на номерных знаках автомобилей банка красовалось слово UNBANK[28]. Ту же идею передавали с помощью других поверхностей автомобилей – например, на боку одного была карикатура на Шмитта в виде заключенного: он был одет в тюремную робу и жульничал, играя в покер. На боку другого был изображен один из руководителей банка, печатающий деньги, а двое других с лупами проверяли качество фальшивок.
Еще один незаурядный ход – каждый год UNBT заказывал доставку десяти тонн сладкого репчатого лука из округа Уолла-Уолла (Вашингтон), где Шмитт и его жена когда-то учились в университете. Эту идею подали друзья из Калифорнии, которые просили его привозить запас этого «фирменного» овоща Уолла-Уоллы, когда он ездил туда в гости. Шмитт решил, что клиентам тоже могут понравиться подарки в виде лука из Уолла-Уоллы, и начал завозить его в огромных количествах в июле каждого года. UNBT раздавал лук в качестве подарка в пакетах по 4,5 килограмма вместе с рецептами.
Кроме лука, банк дарил клиентам превосходный сервис. Это привлекло внимание Тома Питерса, чей офис был в Пало-Альто. Особое впечатление на него произвело то, что банк относился к клиентам как к друзьям, а не просто источникам дохода. В своей колонке Питерс написал: «Если выписанный вами чек будет возвращен из-за недостатка средств на счету, то кассир пять минут будет уговаривать вас не позволять банку наложить на вас штраф за выписку такого чека: “Вы задержались в отпуске”, “Вы просто забыли”. Это уникальная готовность поверить, что вы действуете добросовестно и рассудительно».
Но большинство наблюдателей упустило из виду стратегию, стоявшую за таким поразительным сервисом и причудливым маркетингом: ведь это были не просто грамотные тактические ходы и проявления незаурядной личности и стиля работы Шмитта, а следствия соображений, по которым он открыл этот банк. Как написала Элизабет Конлин в статье для журнала Inc., UNBT был основан на «еретической идее, что рост компании имеет органические, почти предрешенные ограничения» и в случае выхода за их рамки и слишком быстрого роста пострадает ваша способность предоставлять отличный сервис, создавать превосходные условия работы и максимизировать доходы акционеров. «Мы могли бы расти быстрее, но за это пришлось бы расплатиться всем хорошим, что у нас было, – сказал ей Шмитт. – Рост связан с бюрократическими препонами, из-за которых вы теряете индивидуальность».
Шмитт обрел веру в преимущества ограничений роста и сохранения относительно небольших размеров, когда был главой банковского департамента Калифорнии в 1970-е. Тогда он заметил, что рентабельность активов у банков меньших размеров стабильно выше, чем у более крупных. «Это бросалось в глаза», – вспоминал Шмитт. Он предположил, что небольшие банки смогли работать эффективнее, так как поддерживали низкий уровень накладных расходов и сосредоточивались на конкретном рынке. Начав же добиваться роста, они теряли сосредоточенность, и эффективность и прибыльность падали. Однако, по мнению Шмитта, если банку хватит дисциплинированности, чтобы не отвлекаться от главного, он сможет обеспечивать превосходные результаты неопределенно долго.
