Показатели успеха в основном связаны с объемом и возмещением расходов: количество дней пребывания в больнице, посещений врачей, процедур и количество людей, "охваченных" планом. Системы больниц рассматривают врачей и плательщиков, которые возмещают им расходы, как своих основных клиентов или необходимых партнеров в своей экономической модели. Модели возмещения расходов на лечение, основанные на ценности, только сейчас набирают обороты - в здравоохранении до сих пор преобладает транзакционная модель "плата за услуги".
Только у пациентов, а не у плательщиков и не у поставщиков услуг, есть стимулы оставаться здоровыми и не попадать в кабинет врача, операционную или на больничную койку. Из года в год врачи ведут одни и те же разговоры с одними и теми же пациентами: "вам нужно похудеть"... "бросьте курить"... "больше занимайтесь спортом"... "у вас преддиабет". Система здравоохранения не позволяет врачам вкладывать средства в профилактику заболеваний. Более того, во многих случаях врачи получают компенсацию за достижение поставленных целей (посещение пациентов в день, операции в день), что противоречит профилактическому уходу.
Неважно, какие благожелательные формулировки и рекламу создает маркетинг - если не будет финансовых стимулов и показателей, связанных с ориентацией на пациента, ситуация не изменится. Между тем, я бы заплатил огромную премию, если бы мог оставаться здоровым, не заходя в больницу или кабинет врача.
Модели возмещения расходов на лечение, основанные на ценности, только сейчас набирают обороты - в здравоохранении до сих пор преобладает транзакционная модель "плата за услуги".
Медицинские организации постепенно переходят к клиентоориентированности - идее о том, что их пациенты - это клиенты, и к ним нужно относиться как к клиентам в отношении доступа, обслуживания, прозрачности цен и так далее. В настоящее время предпринимается множество усилий, направленных на создание более тесной связи и "прилипания" между пациентами и их поставщиками медицинских услуг, часто на основе онлайн-присутствия с мобильной связью.
Сэл ДеТрейн, венчурный инвестор в сфере цифрового здравоохранения из Калифорнии, утверждает, что "прогрессивные медицинские организации сейчас понимают, что они подвергаются серьезному риску дезинтермедиации, если не будут эффективно взаимодействовать со своими клиентами и формировать их лояльность". 6 Медицинские планы должны дать своим "членам" повод почувствовать привязанность к своей организации, особенно по мере того, как члены становятся все более ценными для них в ориентированных на потребителя планах, таких как предложения Medicare Advantage. Больницы создают крупные вертикально интегрированные сети, включающие врачей, больницы, амбулаторные учреждения и даже свои собственные предложения по медицинским планам. Эти интегрированные сети доставки (IDN) требуют от них создания лояльной базы клиентов, которые остаются в их системе обслуживания, что позволяет им реализовать преимущества пожизненной стоимости клиента. Многие аптеки, крупные магазины и сети супермаркетов открыли центры обслуживания в своих магазинах и эффективно используют модели телемедицины, ущемляя клиники и частные медицинские практики. По словам ДеТрейна, "традиционная модель "кирпич и портфель" в здравоохранении находится под угрозой".
В сфере здравоохранения наметился ряд тенденций, направленных на согласование финансовых интересов медицинских работников с реальным поддержанием здоровья их пациентов. Страховщики и поставщики медицинских услуг пытаются решить эту проблему. Рич Вебб, юрист, арбитр и посредник в области здравоохранения из Нью-Джерси, отмечает три тенденции: 7.
1. Медицинские страховые компании создают собственные или контрактные сети больниц и врачей, которые они могут предлагать своим "членам", тем самым размывая грань между медицинским страхованием и медицинскими услугами. В качестве примера можно привести партнерство венчурного подразделения Blue Cross and Blue Shield с Sanitas в Техасе, о котором было объявлено в апреле 2019 года. 8
2. Для достижения аналогичной цели больничные и медицинские системы создают страховые компании и предлагают страховое покрытие своим пациентам - модель, которую Kaiser Permanente использовала на протяжении десятилетий. В качестве примера можно привести Geisinger Health Plan и Scott & White Health Plan. Вступление в страховой бизнес - сложный трюк для систем здравоохранения, учитывая сложности управления начинающим страховщиком в соответствии с Законом о доступном здравоохранении. 9 Больничные системы также объединяются, образуя крупные интегрированные сети доставки, предоставляющие страховые планы и услуги в едином ключе. Providence St. Joseph Health и Common Spirit Health (Dignity Health-CHI) - недавние примеры этого мегатренда.
3. Системы здравоохранения с клинически интегрированными сетями (CIN) заключают контракты со страховыми компаниями и работодателями, чтобы взять на себя финансовую ответственность за общую стоимость медицинских услуг, предоставляемых "приписанному" населению - по сути, их "членству".
Консьерж-медицина появилась, особенно в богатых районах, чтобы решить проблему отсутствия комплексного обслуживания на многих рынках. Участие в консьерж-практике может стоить от 1 200 до 10 000 долларов в год и более в дополнение к существующим страховым расходам, так что это не для всех. Однако членство в консьерж-практике дает пациентам право на более длительные приемы, более широкий доступ и более интегрированный, персонализированный медицинский опыт.
One Medical, "технологическая платформа, предлагающая широкий спектр консьерж-медицинских услуг", привлекла более 500 миллионов долларов. 10 Компания стремится предоставить услуги консьержа по доступной цене и приглашает как работодателей, так и частных лиц принять участие в своей программе "в сети".
В настоящее время наблюдается определенное движение в сторону подхода, ориентированного на конечные результаты. В рамках Закона о доступном медицинском обслуживании Центры по оказанию услуг Medicare и Medicaid (CMS) приняли систему "возмещения стоимости", которая стимулирует больницы, основываясь на результатах, а не на процедурах. 11
Похоже, федеральное правительство пытается перейти от модели оплаты по объему к модели оплаты по стоимости. Страховщики и работодатели следуют этому примеру и внедряют свои собственные версии тактики Medicare.
Переориентация бизнес-процессов в крупной системе здравоохранения на результаты лечения пациентов и их истинное вовлечение - задача не из легких. Некоторые опробованные стратегии включают прием пациентов с помощью телемедицины и компенсацию врачам по результатам (результаты лечения пациентов), а не по входу (посещения или операции). Разрабатываются и другие технические инновации, такие как решения для вовлечения пациентов и платформы данных, ориентированные на пациента.
Переход на новые парадигмы, ориентированные на участников, в здравоохранении сопряжен с рисками для всех. Чтобы оправдать вечную сделку, весь сектор должен сделать приоритетом своей "миссии" результаты и вовлеченность пациентов. Сегодня в американском здравоохранении этого нет. Поставщики медицинских услуг (больницы и врачи) по-прежнему держатся одной ногой в каноэ. Они понимают и хотят участвовать в переходе от объема к стоимости, но основная часть их вознаграждения по-прежнему зависит от объема. Они работают на довольно тонкой марже и не могут позволить себе слишком хорошо разбираться в обеспечении ценности (в виде доставки здоровых пациентов за меньшие деньги), иначе они выйдут из бизнеса. Так будет продолжаться до тех пор, пока
