Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
PAEI-подход
Поведение. Умелый PAEI-руководитель доверяет себе и выносит оригинальные суждения. Он самостоятелен и независим в мыслях и действиях. Его решения определяются внутренними нормами и ценностями, а не поступками других людей. Он плодотворно взаимодействует с любым, кто ему встречается и задает смелые вопросы. Он не боится совершить ошибку, знает свои недостатки и умеет быть скромным.
В жизни важно не кто вы такой, а откуда вы пришли и куда направляетесь. Если вы хотите познать себя, понаблюдайте, как вы держитесь с другими людьми. Посмотрите, какую реакцию вы вызываете у окружающих. Порой злейший враг человека – это он сам. Возможно, вашему продвижению по служебной лестнице мешаете вы сами.
Принятие решений. Чтобы получить исчерпывающее представление о системе, вы должны увидеть ее в разных ракурсах. Понятия «хорошее решение» не существует. Есть понятие «решение, приемлемое в данный момент». Чем стремительнее изменения, тем короче отрезок времени, в течение которого данное решение будет правильным. Проблемы, с которыми мы столкнемся в будущем, – это не проблемы, а побочные продукты наших решений в прошлом.
Внедрение. Успешный менеджмент – это демократия при принятии решений и диктатура при их внедрении. По мнению Адизеса, качество менеджмента определяется результативностью решений и эффективностью внедрения. Решить, что нужно делать, недостаточно. Если вы хотите, чтобы решение было внедрено, вы должны признать его правомерность. Если, принимая решение, вы смотрите в глаза членам команды, а приступая к внедрению, поворачиваетесь к ним спиной, это говорит об атмосфере взаимного доверия и уважения. Значит, вы справляетесь со своей работой. Если все наоборот, вашей организации недостает доверия и уважения, а вы – плохой руководитель.
Формирование команды. Если общие интересы совпадают с личными, вы добились успеха в интеграции. Если в организации нет незаменимых, она эффективна в долгосрочном аспекте. Коллега – это тот, чьи возражения вы выслушаете с интересом и благодарностью. Менеджмент предполагает синергию. Идет ли речь о нации, бизнесе или супружеском союзе, люди должны понимать, что зависят друг от друга, человек всегда ищет того, кто дополнит его самого.
Управление персоналом. Лучше и намного проще нанять того, кто обладает нужными личными качествами, и дать ему требуемые навыки, чем нанять того, кто обладает нужными знаниями, и пытаться перевоспитать его. Чтобы команда работала успешно, нужно, чтобы каждый подчиненный в чем-то превосходил руководителя. Если позволить людям проявлять инициативу, они не будут пасовать перед трудностями. Успешный менеджмент предполагает, что вы управляете теми, кто решает проблему, а не решаете ее сами.
Управление изменениями. Изучите сложившуюся ситуацию и уясните, чего вы хотите, оценив разрыв между желаемым и действительным. Затем решите, что нужно делать: можете ли вы позволить себе то, чего вам хочется. Внесите в свои намерения необходимые поправки так, чтобы ваши действия сокращали разрыв между желаемым и действительным. Теперь можете воплощать свой план в жизнь.
Как находить общий язык
Если носители четырех PAEI-стилей одновременно посмотрят в окно, они увидят совершенно разные вещи. Предприниматель видит целостную картину. Администратор замечает, что рама не вымыта. Производитель размышляет о функциональности окна. А Интегратор интересуется реакцией своих товарищей.
Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Если вы и вправду хотите, чтобы вас поняли, приспосабливаться к собеседнику нужно вам. Не забывайте, что Предприниматели видят целостную картину, они нацелены на результат, динамичны, их методы не структурированы. Производители P тоже стремительны и нацелены на результат, но видят лишь ближайшую перспективу и поглощены выполняемой задачей. Они обстоятельны, их подход структурирован. Администраторы A разделяют интерес Производителей к деталям и краткосрочным результатам, но в отличие от P-типа они организованны, медлительны и ориентированы на процесс. Интеграторы I, подобно Предпринимателям, склонны к целостному восприятию происходящего, а их методы не структурированы. При этом они, как и A, ориентированы на процесс и неторопливы. Они ждут, пока дорогу проторят другие.
Лидер для взаимодополняющей команды – то же самое, что большой палец для руки: он превращает команду в единое целое, как большой палец помогает разным пальцам действовать заодно, становясь рукой. Чтобы быть лидером, нужно уметь повести за собой подчиненных, коллег и даже босса, а для этого нужно знать подход к носителям разных стилей.
Как вести себя с P
Завладейте его вниманием, а для этого преподнесите свою проблему как кризис, а не рядовой вопрос. В лучшем случае у вас будет четверть часа: P всегда занят по горло. Начните с конца, первым делом изложите свои выводы. Скажите, что вы уже работаете над этой проблемой и все, что вам нужно, – это его одобрение. Если цейтнота нет, он скажет: «Положите ваш материал мне на стол». Не общайтесь так с типом А: он категорически не приемлет, когда проявляют инициативу до его одобрения.
Поставьте перед Р достижимые цели и определите приоритеты, чтобы он понимал смысл каждого действия. Двигайтесь, говорите и действуйте как можно быстрее. Изъясняйтесь точно, избегайте намеков и недомолвок. Давая поручения, точно определите, кто, что, когда, где и как. Хвалите и благодарите P, он должен понимать, что вы отдаете должное его усердию. Точно определите результаты, которых вы ждете от его работы. Вознаграждайте его за успешное выполнение работы, краткосрочные результаты, измеримые показатели результативности. Поощрять P нужно как можно чаще. Будьте верны своему слову. «Да» означает «да», а «нет» означает «нет».
Как вести себя с A
Не заговаривайте с А о кризисах: он ненавидит их всей душой. Чтобы завладеть его вниманием, представьте ему проблему как нарушение давным-давно принятого правила, а затем предложите одно-единственное решение, дополнив его примерами из прошлого и длинной пояснительной запиской. Возьмите риск, связанный с изменениями, на себя. Не торопите A, излагайте материал последовательно и подробно, используя как можно больше вспомогательной документации. Убеждая, ссылайтесь на факты, а не на мнения. Выслушав и записав его возражения, ответьте на них вдумчиво и подробно. Не пытайтесь перехитрить A, он будет доверять вам, если ваше слово не расходится с делом. Разговаривая с A, помните, что он понимает сказанное буквально, и постарайтесь с этим считаться. Лучшая награда для A-подчиненного – гарантия занятости и запланированные прибавки к зарплате.
Как вести себя с E
Предприниматель отвергает любую идею, если она не принадлежит ему самому. Чтобы завладеть вниманием Е, преподнесите ему проблему как возможность. Сначала обрисуйте общую картину, потом переходите к деталям. Дайте E возможность внести поправки в ваше решение и обогатить его собственными идеями. E хуже всех умеет слушать других. Он полон идей, любая фраза может натолкнуть его на новую мысль, и он тут же забывает о собеседнике. Никогда не вносите предложения, которые нельзя изменить, и не воспринимайте его слова буквально. Если E одобрил идею в целом, проработайте детали, прежде чем будет утвержден окончательный план. Как только решение принято, задокументируйте его и подайте на подпись E. Сделайте это сразу, иначе E успеет передумать. Помните, E жаждет восхищения, а не любви, но не надейтесь на взаимность. Никогда не критикуйте его идеи, будьте преданным и надежным. Не обсуждайте E у него за спиной. Научитесь возражать, не обижая, и будьте всегда в его распоряжении.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
