Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
Как отучить себя от попыток внести еще одно, «последнее» усовершенствование? Установите крайний срок принятия решения. Определяя сроки, учитывайте свой поправочный коэффициент. Если срок истек, а решение еще не принято, окончательным решением автоматически становится последний вариант. И самое главное: если вы ввели это правило, не нарушайте его!
E получает удовольствие лишь от творческой составляющей, на которую приходится 20 % процесса принятия решения. Остальных 80 % – детализации и тяжелой рутинной работы – он старается избежать. Помните: успех или провал определяют детали, а не цель.
Ицхак Адизес пишет, что Израилю свойственна E-культура: он не раз наблюдал, как решение несложных проблем превращалось в грандиозные проекты с множеством вариантов, но все это не работало.
В Америке, по его мнению, процветает P-культура, здесь все пытаются сделать сложное простым.
Внедрение. Иногда, чтобы решить проблему, нужно не искать новые пути, а продолжать делать то, что вы делаете. Внедрение решения – более длительный процесс, чем его поиски. Чтобы оценить его действенность, нужно время. Запаситесь терпением.
Приступив к внедрению, не меняйте принятого решения, даже если у вас появилась идея получше. Если вы и вправду хотите довести дело до конца, прекратите вносить изменения. Меняйте решение лишь в том случае, если А из вашей команды согласен, что без этого не обойтись. Помните, что чем больше изменений вы вносите, тем медленнее вы двигаетесь вперед. Эмоции помогают Е генерировать идеи, но не реализовывать их. Сбавьте обороты.
Формирование команды. Люди любят E: с ним интересно, он общителен, открыт, обаятелен – и одновременно ненавидят его за то, что он выводит их из душевного равновесия и вносит в их жизнь хаос. Они обижаются на E, считая его грубым и невнимательным. Покажите людям, что они вам небезразличны и вы нуждаетесь в их одобрении и поддержке, а еще лучше – докажите это своими поступками. Помните, что другие тоже имеют право голоса, не перебивайте. Обычно E так поглощен своими идеями, что не слышит, о чем говорят и почему молчат другие. Выберите правильный момент, чтобы обсудить больную тему. Если вам это не по силам, воспользуйтесь помощью I-члена команды.
Управление персоналом. Е свойственна авторитарная манера управления и стремление монополизировать творческое начало подчиненных. Всем E автор дает совет, которому старается следовать сам: держитесь чуть поодаль от своей организации. Вашим руководителям необходимо пространство для маневра. Обилие идей – сильная сторона Е, но и она может превратиться в недостаток. Прежде чем раздавать поручения, поговорите с подчиненными и представьте окончательное решение в письменном виде. Предупредите сотрудников, что ваше «да» – это и в самом деле «да», только если оно заверено вашей подписью.
Типом Е легко манипулировать с помощью лести, поэтому, нанимая новых сотрудников, доверяйте своей интуиции, но учитывайте объективные данные, поговорите с A, P и I, опирайтесь на взаимодополняющую команду.
Никогда не унижайте людей публично, ведь оскорбить человека – все равно что выгнать его с работы. Даже если он не уволится, то потеряет интерес к своему делу. Признавайте границы личной жизни подчиненных, не требуйте преданности 24/7. Если вы не в состоянии изменить собственный стиль, вам необходим коучинг. Иначе, будучи ярым сторонником преобразований, вы не сможете измениться сами.
Управление изменениями. E готов совершенствовать все подряд, поэтому он то и дело вводит изменения, но иногда это преобразования ради преобразований. Тип Е не приемлет ответа «нет», если это не его собственное «нет». Признайте, что желаемое не всегда совпадает с действительным и требуемым. Приняв решение, не спешите с внедрением. Вот как поступает доктор Адизес: если он говорит своим подчиненным: «Я принял решение, с тех пор прошло две недели, и я не передумал», – они знают, что можно приступать к внедрению. Запишите свое «окончательное» решение и подождите хотя бы до завтра. Утром перечитайте написанное. Если оно не вызывает у вас возражений, действуйте!
Рекомендации носителям I-стиля
Поведение. Интегратору свойственно беспокоиться о том, что скажут люди. Научитесь думать самостоятельно, в условиях дефицита времени руководствуйтесь здравым смыслом, доверяйте интуиции и меньше думайте о том, что подумают другие. Невозможно найти решение, которое устроит всех. Одна из важнейших функций менеджмента – действовать, а при необходимости – вести за собой, а не ждать, пока люди скажут, что их все устраивает. Три условия успешного лидерства по Адизесу – это время, время и еще раз время. Носитель I-стиля делает слишком мало и слишком поздно. Почаще пользуйтесь девизом типа Р: «Веди за собой, следуй за мной – или не путайся под ногами».
Коммуникация. Не бойтесь горячих споров, говорите то, что думаете. Займите определенную позицию, иначе вы лишитесь доверия и дискредитируете себя как лидера. Помалкивая, вы не способствуете принятию качественных решений.
Принятие решений. Чтобы добиться результата, сосредоточьтесь на решении проблемы. Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять без них. В условиях дефицита времени хороший менеджер принимает трудные решения сам. Высказывайте сомнения только до принятия окончательного решения. После того как выбор сделан, твердо придерживайтесь занятой позиции. Помните, идеальных решений не бывает. Все они имеют недостатки, которые могут вызывать сомнения. Ваша задача как руководителя – воодушевлять людей, а не уговаривать их согласиться с каждым решением.
Внедрение. Об успехе решения судят по результатам, а не по количеству сторонников. Лучше внедрить посредственное решение, чем принять блестящее решение и не реализовать его. Подобно E-менеджеру, Интегратор часто считает: если решение принято, значит, дело сделано. Ваша задача – контролировать процесс внедрения.
Формирование команды. Интегратор (подобно Предпринимателю) не выносит конфликтов, считая их угрозой своему авторитету. Однако конфликты помогают увидеть целостную картину и оценить проблему со всех сторон. Помните, конфликт – это возможность узнать нечто новое и упрочить свою власть. Не подавляйте инакомыслящих, лучшие решения принимают не те, кто старается избежать конфликта. Если двое согласны во всем, без одного из них можно обойтись. Вам нужна взаимодополняющая команда, которая позволит услышать разные точки зрения.
Управление персоналом. Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества. Задача менеджера – не стать популярным, а добиться результата. Такая линия поведения со временем позволит вам завоевать уважение и восхищение подчиненных, даже если они согласны не с каждым вашим решением. Кроме того, не каждый, кто поддерживает вас на словах, ваш сторонник на деле.
Управление изменениями. Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей: акционеры желают одного, менеджмент – другого, а профсоюзы – третьего. Ваша подлинная миссия – определить оптимальный курс движения компании с учетом сложившихся условий. Не бывает изменений без конфликтов, и, если вы попытаетесь их пресечь, изменения прекратятся вместе с ними.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
