Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
Трудность работы с такими сложными системами состоит в том, что, когда вы изменяете два-три элемента системы, вы не знаете, что из этого выйдет. Поскольку все элементы взаимодействуют, этими изменениями вы можете все в ней перестроить так, как не ожидали, и даже не сможете понять, как распутать возникший узел.
Поэтому профессора Габриэль Шулански из INSEAD и Сид Уинтер из Уортонской школы бизнеса рекомендуют: «копируйте», то есть прежде чем даже думать о приспосабливании к местным условиям, в точности скопируйте то, что уже имеете. И только тогда, когда заставите это работать, начинайте не спеша, шаг за шагом, приспосабливать.
Рассмотрим еще раз компанию Starbucks. Ее основатель Хауард Шульц сначала в точности скопировал итальянский эспрессо-бар. «Но ведь бары Starbucks совсем не похожи на итальянские эспрессо-бары!» – можете вы воскликнуть. Совершенно верно. Но первый, в Сиэтле, был похож. В нем были только фуршетные столы, цельное молоко, классическая музыка, персонал в галстуках-бабочках и т. д. И только тогда, когда дело у Шульца пошло, он начал медленно вносить некоторые изменения, по одному, пробуя и ошибаясь. Попытайся он с самого начала сразу все приспособить, дело могло бы вообще не пойти.
Смысл «копирования» не в том, чтобы не приспосабливаться к местным условиям, а в том, чтобы не делать этого сразу, с самого начала. Не пытайтесь добиться идеального приспосабливания к местным условиям с нуля, поначалу будьте осторожны и умеренны: сначала воспроизведите то, что было в другом месте, в точности и добейтесь, чтобы оно работало на приемлемом уровне, и только после этого начинайте думать о каких-либо изменениях, и то неспешно. И тогда вы со временем можете оказаться в баре, разительно отличающемся от римского прообраза.
Когда пристрелить консультанта по слияниям и приобретениям
Поскольку организации так сложны, спешить с приспосабливанием, как ни парадоксально, нельзя, например, и тогда, когда вы распространяете свою деятельность за пределы своей страны. Ни один шаблон не годится для всего, и вам сначала нужно тщательно выяснить, каковы уникальные местные условия и обстоятельства и что и когда следует приспособить, чтобы все заработало и продолжало работать. Все это возвращает меня к теме приобретений, поскольку приобретаемые организации тоже очень сложны и уникальны.
Как-то мне довелось делать доклад группе руководителей различных компаний на тему приобретений. Большую его часть я уделил тому, насколько различными могут быть эти приобретения в отношении целей, которым они должны служить. Закончил я следующим советом руководителям: если к вам придет консультант и скажет «интегрировать приобретение нужно так-то» (рекомендуя один конкретный метод), его нужно тут же пристрелить. Поскольку различие между целями и природой приобретаемых объектов может быть огромным, они требуют фундаментально различных подходов к интеграции, и если кто-то убеждает вас, что «один шаблон годится для всего», ему лучше указать на дверь.
Я слышал, что после меня выступала дама-консультант, вооруженная впечатляющим количеством PowerPoint’ов с заголовками типа «вот как вы должны интегрировать приобретения». Она выглядела несколько извиняющейся – ее компания была главным спонсором всего мероприятия.
Как бы то ни было, примерно таково мое мнение. Потому что иногда приобретения имеют целью консолидацию в отрасли, например для уменьшения избытка производственных мощностей (вспомните, например, Daimler и Chrysler). Иногда они позволяют нескольким компаниям объединить свои усилия и выиграть от некоторых совместных действий, оставаясь сравнительно независимыми (как в случае Johnston Press, скупающей множество местных газет). Некоторые приобретения как бы заменяют НИОКР (так, Cisco скупает множество предпринимательских компаний в Силиконовой долине). Некоторые приобретения позволяют компании получить доступ к новому продукту или рынку новой страны (так, Heineken скупает местные пивоваренные заводы в разных странах), тогда как другим приходится иметь дело с размыванием границ отраслей (как в случае различных промышленных конгломератов вроде Viacom). Мысль, что со всеми этими приобретениями можно работать одинаково, очень наивна.
И можете не сомневаться, что во всех случаях вам посоветуют «иметь хороший план обмена информацией», «не переплачивать» и т. п. Но эти советы напоминают материнскую опеку. Во всяком случае, профессиональная жизнь консультанта (или профессора стратегии), который рекомендовал бы компаниям «интегрироваться плохо», «переплачивать» и «иметь отвратительный план обмена информацией», вероятнее всего, быстро оборвалась бы.
Так что же можно рекомендовать? Прежде всего, вам нужно хорошо понять мотивы задуманного приобретения, или, говоря иными словами, почему именно вы думаете о приобретении данной компании. Что именно, по вашим представлениям, позволит создать всю эту дополнительную стоимость? Поняв все это, вы сможете сделать выводы о том, что можно или нужно сохранить в приобретаемой компании, что интегрировать, а чему предоставить идти своим путем. В зависимости от итогов этого рассмотрения вы можете начать дальнейшую разработку плана приобретения, включая, разумеется, хороший план обмена информацией, тщательный подход к интеграции и определение разумной переплаты. И, возможно, даже привлечение консультанта.
Не все трудности трудны
Раз уж мы говорим о приобретениях, позвольте рассказать вам еще одну историю. Как-то я беседовал с одним генеральным директором о приобретении, недавно сделанном его компанией. Разговор зашел о трудностях, связанных с приобретениями, и он сказал: «Я понял, как избегать всех этих трудностей. Просто я всегда быстро и полностью ассимилирую все приобретенное». И правда, приобретя компанию, он сразу же полностью слил ее с остальной частью своей компании, распределив всех новых работников по разным подразделениям и офисам.
Вскоре мне довелось говорить с руководителем другой компании (отвечавшим за слияния и приобретения). И он сказал: «Я понял, как избегать всех этих трудностей. Просто предоставьте их самим себе и не вмешивайтесь». И именно так он поступал со всеми своими приобретениями. Он покупал компании, а затем предоставлял им полную автономию во всех вопросах бизнеса.
Так кто же из них прав, а кто нет? Я уверен, что оба они правы… и оба неправы.
Да, обе стратегии действительно позволяют избежать больших трудностей при интеграции. Но зато они не позволяют создать новую стоимость. Чтобы создать дополнительную стоимость сверх той, что имели обе компании до объединения, какая-то форма интеграции нужна, иначе вы просто будете владеть двумя компаниями, как любой акционер может владеть акциями нескольких компаний (вам только что посчастливилось купить их по очень высокой цене!). С другой стороны, полная ассимиляция обеих компаний разрушает всякий потенциал создания стоимости, так как полностью уничтожает различие между компаниями и просто увеличивает размер организации, что редко приводит к созданию какой-либо новой стоимости. Различие, которое вы только что уничтожили или которым пренебрегли, и есть тот самый требуемый вам потенциальный источник создания стоимости, хотя бы для того, чтобы оправдать сделку (то есть переплату).
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
