Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
Большинство же компаний вообще не предоставляют никакой поддержки. Почему? Упрощение иерархии и ускорение темпов ведения бизнеса привело к сокращению времени, которое линейные менеджеры могут посвятить развитию и поддержке своих подчиненных. Чтобы это компенсировать, профессиональные образовательные институты взяли на себя ответственность за развитие и формирование навыков лидерства. В результате мы получили значительные улучшения в области профессиональных навыков. В то же время руководители высшего уровня перестали передавать свой управленческий опыт и мудрость менее опытным коллегам, в том числе и о том, как правильно вступить в новую должность.
«Спасение утопающих – дело рук самих утопающих» – это еще одна характерная черта современной управленческой культуры. Многие компании рассматривают процесс перехода на новую должность как способ проверки способностей лидера. Я называю такой подход к развитию лидерства «дарвинистским». Перспективных молодых лидеров бросают в самое пекло и проверяют их эволюционное соответствие карьерному росту. Тех, кто «выживает», признают высокопотенциальными лидерами, остальные переходят в разряд «отработанного материала». В некоторых организациях этот процесс сравним с дедовщиной в армии. «Мы страдали, и вы пострадайте». Один топ-менеджер сказал мне совершенно серьезно: «Вы ведь не собираетесь сделать его [процесс перехода] слишком легким для них, правда?» Как будто это действительно возможно. В некоторых особенно неблагополучных организациях конкурирующие фракции специально назначают успешных специалистов на такие места, где они потерпят поражение и в итоге не смогут претендовать на более высокие должности. Все сказанное свидетельствует о том, что переход на новую должность является ключевым элементом универсального подхода к формированию лидерства.
В исследовании War for Talent, проведенном McKinsey & Company в 1998 году, одним из важнейших этапов формирования лидера признавался переход на новую должность. Первые три самых популярных ответа включали новую должность с большей ответственностью, выход из кризиса и начало нового бизнеса[40]. Однако развивать нового лидера – это не значит отправлять его в «неведомые дали» без предварительной подготовки. Основным недостатком дарвинистского подхода к развитию лидера является то, что существует много различных видов перехода. И уроки, которые получат новые лидеры, могут оказаться бесполезными при переходе на новый уровень руководства или в управление другим видом бизнес-ситуации. Результат? Некоторые высокопотенциальные лидеры делают ошибки на начальных этапах и тонут. Другие выплывают, но лишь потому, что им повезло оказаться на правильной для них должности или у них были инструкторы по плаванию, которые присматривали за ними. По большому счету дарвинистский подход к развитию лидерства служит организациям плохую службу. Это как дикий рынок, где нет правил и ограничений. Лучшие компании, конечно, являются образцами меритократии. Их лидеры соревнуются на своем пути к вершине и постоянно улучшают организацию. Но истинная меритократия начинается с равных условий для всех. Люди становятся успешными, потому что они обладают необходимыми для этого достоинствами, а не потому, что оказались в ситуации, которая удачно совпала с их способностями.
Поэтому ваша десятая и последняя задача – оказывать содействие всем, установив в организации универсальную модель перехода на новые должности, представленную в этой книге. Если все лидеры вашей организации, которые вступают в новую должность, будут пользоваться этими стратегиями успеха, вы не просто предотвратите неудачи, но и значительно повысите доходы. Чем быстрее будет проходить адаптационный процесс каждого, тем быстрее организация завоюет необходимую долю рынка, сократит затраты и запустит больше новых продуктов.
Подумайте об этом. Насколько выиграла бы ваша организация, если бы все – ваши подчиненные, их подчиненные – достигали точки самоокупаемости хотя бы на 5 % быстрее?
Создайте общий язык общения
Предположим, вы решили представить в организации схему ускорения процесса адаптации в новой должности. Как лучше всего это сделать? Для начала следует познакомить всех с новым языком общения. Это, возможно, самый важный шаг, который ваша организация может сделать для внедрения модели ускорения адаптации. Представьте, что каждый, кто вступает в новую должность, сможет обсуждать со своим боссом, коллегами и подчиненными следующее:
• Тип STаRS-ситуации, в которой они находятся, – стартап, выход из кризиса, реорганизация, стабильный успех и связанные с этим задачи и возможности.
• Технические, культурные и политические аспекты их программы и ключевые составляющие их плана обучения.
• Достигнутый прогресс в ходе пяти бесед с боссом о ситуации, ожиданиях, стиле, ресурсах и личном развитии.
• Первостепенные приоритеты, задачи по изменению поведения, идеи о том, как добиться побед на ранних этапах.
• Приоритеты в укреплении сети советников и консультантов.
Обсуждение этих вопросов проходит гораздо эффективнее, если собеседники говорят на одном языке. Общий язык делает людей более открытыми, готовыми делиться информацией и более терпимыми к тому, как другие справляются с процессом перехода. Это помогает организациям отказаться от дарвинистского подхода.
Любой, кто пытался установить в организации новые порядки, скажет, что это сложный процесс. Начните с малого, сконцентрируйтесь на людях, которые работают на вас, и на новых подчиненных. В следующий раз, когда вы примете на работу новых подчиненных, поэкспериментируйте с тем, насколько вы сможете ускорить их достижение точки самоокупаемости. Заставьте их составить 90-дневные планы. В первую очередь познакомьте их со схемой ведения пяти диалогов, чтобы установить отношения с новым боссом – то есть с вами. Затем дайте им задание провести диагностику бизнес-ситуации и обсудите результаты, начав, таким образом, диалог о ситуации. Объедините его с диалогом об ожиданиях. Поработайте с сотрудниками, чтобы создать программу и план обучения. Помогите им определить и установить связь с людьми, чья поддержка им, скорее всего, понадобится. Обратите их внимание на приоритетные задачи и достижение побед на ранних этапах. Как только вы выведете их на необходимый уровень эффективности, потребуйте, чтобы они использовали схему ускорения адаптации в работе со своими подчиненными.
Параллельно с этим выберите кого-то из подчиненных, уже проработавшего с вами какое-то время и, по вашему мнению, открытого новым идеям. Поэкспериментируйте с тем, чтобы помочь ему ускорить процесс адаптации его подчиненных. Поручите этому человеку роль учителя, что очень часто является лучшим способом научиться чему-то новому. Посмотрите, насколько эффективно вы сможете таким образом распространить схему ускорения.
Работайте с командой
Если вы создаете команду, подумайте о том, чтобы использовать для этого схему, предложенную в этой книге. Одним из достоинств модели ускорения процесса адаптации является то, что она дает команде язык общения, на котором могут успешно обсуждаться общие задачи. Это может оказаться особенно полезным, если команда объединяет сотрудников, уже работавших вместе какое-то время, и тех, кто пришел в нее недавно. Представляя новую схему и язык общения, вы создаете равные возможности для «старой гвардии» и «новичков».
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
