Успех этих компаний высвечивает один из ключевых парадоксов, вызывающий всеобщие затруднения, с которыми сталкиваются организации, основанные до появления Всемирной паутины: баланс между физическим и цифровым. Эти компании не были рождены с бизнес-моделью, в которой присутствовали бы оба этих фактора; поэтому для них важный сдвиг парадигмы заключается в том, чтобы трансформировать свою модель с учетом важности этой пары взаимозависимых противоположностей. Так, в музеях могут быть кураторы и историки, которым идея виртуального посещения музея покажется пугающей. Точно так же профессора любого университета могут счесть онлайновые учебные курсы ударом по качеству образования. Компании должны научиться взаимодействию с покупателями на сайтах, занимающихся розничными продажами. В любом современном обществе Интернет настолько вездесущ, что для бизнеса не имеет смысла игнорировать цифровой мир и сосредотачиваться исключительно на физическом. Как следствие, организации, которые настаивают на физическом присутствии: музеи, большинство университетов и магазины, заявляющие о себе как о «пунктах назначения», – нанесут урон своему бренду, если будут делать слишком сильный акцент на цифровом присутствии.
Руководители высшего звена таких организаций должны начать управлять этим парадоксом с помощью команд, нацеленных на попадание. Любой отход от этих требований, например слабое изменение попадания, подразумевает, что все усилия будут обречены на провал или чрезмерное сосредоточение на одном полюсе пары в ущерб другому.
Если говорить об одном из выдающихся нью-йоркских художественных музеев, то он всегда стремился к исполнению своей миссии за счет крена в сторону «физического» – то есть за счет предоставления посетителям возможности познакомиться с шедеврами искусства воочию. По мере появления все большего количества компьютерных устройств у музея появилось много возможностей нести свои ценности более широкой аудитории. В каком-то смысле цифровое открывает важный новый путь для получения «прибыли». Поэтому парадокс, с которым сталкивается музей, заключается в том, чтобы сосредоточиться на миссии и одновременно увеличивать приток денежных средств с помощью тех возможностей, которые открывает технология. Эта задача аналогична той, которая встала перед одним из частных музеев с платными входными билетами в Вашингтоне, округ Колумбия, где публика может бесплатно ознакомиться с огромными и разнообразными фондами Смитсоновского института.
Этот музей добился успеха, потому что все его сотрудники ни на миг не забывали о миссии – стать лучшим музеем такого рода в мире. Мой коллега Ион Уиллер воспользовался инструментами парадоксального мышления, описанными в этой книге, чтобы высветить необходимость и физического, и цифрового – не просто желание в стиле «замечательно было бы иметь», но именно необходимость — для попадания в цель. Он помогал музею найти способы думать и действовать, делая стратегический и тактический упор на оба полюса взаимозависимых противоположностей.
Что если руководители всех уровней организации осознают широчайшие возможности, которые открывает парадоксальное мышление? Мы начали бы соблюдать большее равновесие в стратегии и тактике, обеспечивающее попадание в цель. Мы принимали бы менее странные и/или легкомысленные решения. Мы сталкивались бы с меньшим количеством несчастий, вызванных борьбой альтернатив «или… или». Предыдущие главы начинались цитатами на тему, которой они посвящены. Здесь я намерена привести слова, описывающие главную тему, пронизывающую всю эту книгу. Эти слова принадлежат Дугласу Конанту, ушедшему на пенсию генеральному директору Campbell Soup Company и автору книги «Точки взаимодействия». В интервью с консультантом по вопросам лидерства и имеющим многочисленные награды блогером Дэном Рокуэллом (он же «Фрик лидерства») Конант сказал, что переход от мышления в стиле «или» к мышлению в стиле «и» сильнее всего изменил стиль его руководства. А затем он попал в те точки, которые рождают моменты озарения у моих клиентов, – мысли, которые открывают перед ними все могущество парадоксального мышления53.
• Мышление в стиле «и» – это мышление богатства.
• «И» ведет вас дальше, чем «или». Мышление в стиле «или» ограничивает ваш потенциал, создавая искусственные препятствия для творчества, совершенства и многообразия. Мышление в стиле «и» порождает задачи, возможности и инновации.
Когда вы начинаете мыслить в понятиях «и», перед вами открывается новый мир ответов на вопросы: «кто?», «какой?», «когда?», «где?», «почему?» и «как?», которые ведут вас к успеху. У вас есть действенный инструмент, позволяющий увидеть различные точки зрения на ключевые вопросы, решить проблемы и достичь целей. Вы можете управлять энергией конкурирующих идей, чтобы открывать революционно новые решения.
Приложение
Практическое руководство: резюме
Рис. 48
Шаги, изображенные на этой схеме, являются руководством для выполнения упражнений, описанных в частях I и II.
1. Исследуйте типы парадоксов, с которыми сталкивается ваша организация (см. главу 3).
• Составьте список всех проблем.
• Разбейте их на пары конфликтующих потребностей.
• Сгруппируйте эти пары по темам.
2. Оцените, когда необходимо парадоксальное мышление, а когда важно видеть выбор в стиле «или… или» (см. главу 3).
• Когда необходимо парадоксальное мышление?
♦ Когда вы прорабатываете сложные ситуации и сложные взаимосвязи.
♦ Когда обе потребности исключительно важны для попадания в цель.
♦ Когда проблемы имеют постоянный характер и видна их взаимозависимость.
Примечание: типы вопросов, которые указывают на парадоксальное мышление, это «почему?» и «как?».
• Когда необходимо мышление в стиле «или… или»?
♦ Когда речь идет об экстренной ситуации – вопросе жизни и смерти.
♦ Когда невозможно выбрать обе альтернативы в силу того, что они разделены.
Примечание: типы вопросов, которые указывают на мышление в стиле «или… или», это «кто?», «что?», «когда?» и «где?».
3. Представьте попадание в цель, промах, возможные благоприятные и неблагоприятные исходы для своей организации, фокусируясь на каждой потребности по отдельности, а затем на всех в совокупности (см. главу 3).
• Нарисуйте символ бесконечности на доске или в блокноте.
• Впишите конфликтующие потребности в символ бесконечности, одну в левую петлю, а другую – в правую.
• Устроив мозговой штурм, выясните благоприятные и неблагоприятные исходы для каждой из конкурирующих потребностей.
