Чарльз создавал свою компанию «California Cedar Products» в течение нескольких десятилетий и благодаря знанию языков нашел на других континентах обширные рынки сбыта для продажи кедровой карандашной древесины. Он очень любил Йосемитский национальный парк и другие красивые места, поэтому всегда бережно обращался с лесами. Чарльз также постоянно совершенствовал технологии распилки и пристально следил за новинками деревообработки. Его с давних пор беспокоило большое количество древесных опилок – отходов производства, которые приходилось выбрасывать. Чарльз дал задание команде своего инновационного центра разработать схему производства искусственных поленьев медленного горения из опилок и воска, которыми можно было бы топить камин и которые не оставляли бы большого количество углей и пепла. Такие искусственные поленья не были новинкой, но в 60-е годы XX века рынок их сбыта был относительно мал и ими занимались только региональные операторы. А «California Cedar Products» всего за несколько лет удалось наладить массовое производство искусственных топливных брикетов медленного горения «Duraflame log» и создать общенациональный рынок сбыта, продавая их в супермаркетах по всей стране. До сих пор именно эти топливные брикеты пользуются в Америке наибольшим спросом. Чарльз продолжал ходить на работу до 90-летнего возраста. Он умер в 1995 году, и бразды правления компанией взял в свои руки его сын, а сегодня делом управляет уже его внук.
Чарльз и созданная им компания являются прекрасным примером умения заполнять ниши. Когда вы берете в руки карандаш, то никогда не думаете о карандашной древесине, из которой он был сделан, тем не менее, без карандашной древесины не было бы карандашей. Семья Белоржеймеров поступила очень мудро, когда решила завоевать лидерство именно в этой сфере, а не в самом производстве карандашей – гораздо более конкурентной области. Компания «California Cedar Products» и на сегодняшний день остается самым крупным поставщиком карандашной древесины. Более того, производство их фирменных топливных брикетов не могло зародиться, пока они на все 100 процентов не утвердились в своей нише по производству карандашной древесины.
Стремление сразу завоевать все возможные рынки сбыта не делает компанию крупной. Она выбирает или создает себе определенную нишу и ставит цель стать в ней лидером. Фирма 3М, которая изобрела блокнотики самоклеящейся бумаги для записей «post-it», скотч, а также массу других полезных канцелярских мелочей, начинала свою деятельность как горемычный горнодобывающий концерн с чередой непрерывных проблем. Чтобы фирма не пошла на дно, ее сотрудники вынуждены были заниматься всяческими экспериментальными разработками, открыв для себя, что даже минимальное исследовательское усилие может перерасти в целую отрасль и породить множество сопутствующих изделий. И поскольку они не могли предвидеть, какая из инноваций принесет наилучшие плоды, то одновременно трудились над множеством мелких разработок. Частью философии этой компании стало то, что «ни один рынок сбыта и ни один конечный продукт не бывают слишком ничтожными, чтобы ими пренебрегать».
Закон успеха, предполагающий заполнение свободных ниш, справедлив даже в отношении такого монстра бизнеса, как «Microsoft». Их первоначальный рынок был очень узким: они разрабатывали язык программирования (Basic) для специфической операционной системы (CPM). Справившись с первым заданием, вы откроете следующие более масштабные задачи. По мере роста спроса на микрочипы и процессоры Билл Гейтс знал, что настанет время, когда появится спрос на такое программное обеспечение для персональных компьютеров, которое будет «достаточно простым в обращении, чтобы даже моя мама смогла им пользоваться». Создание пользовательского интерфейса Windows 3.0, принесшего «Microsoft» первые большие деньги, потребовало гораздо больше времени, чем они рассчитывали (семь лет), но в результате Гейтс и его партнер Пол Аллен поняли, что правильно выбранная и вовремя занятая ниша может превратиться в крупный бизнес.
* * *
Возможно, вы будете опасаться, что ваш продукт займет на рынке слишком маленькую нишу, но на самом деле все большие успешные компании начинали с очень специфических товаров или услуг, нацеленных на узкий рынок сбыта. Постепенно эти сегменты росли, открывая, зачастую неожиданно, путь для новых товаров или услуг.
Может быть, вы сразу наметили себе слишком масштабную цель, вместо того чтобы сконцентрироваться на чем-то более конкретном. Для начала сделайте как следует что-нибудь небольшое – и увидите, что рост начнется практически без вашего участия. Никогда не паникуйте от того, что какое-то ваше изобретение или идея в начале не будет продаваться или не найдет свою аудиторию. Если оно того стоит, вы сами создадите свой рынок или найдете свою аудиторию. По мнению эксперта-маркетолога Эла Райса, все хотят занять доминирующее положение в своей отрасли, «но чтобы этого добиться, нужно начинать с малого, а не с большого». Факт остается фактом: все знаменитые бренды создавали свои рынки с нуля. Например, в момент создания компании «Coca-Cola» у них вообще не было никакого рынка сбыта. И когда Эдисон изобрел электрическую лампочку, для нее тоже не было готового рынка. Когда Карл Бенц продал свой первый автомобиль, не существовало также автомобильного рынка. У «California Cedar Products» не было готового рынка для продажи топливных брикетов – им пришлось убеждать супермаркеты купить первые партии и доносить их преимущества до покупателей, которые прежде пользовались обычными дровами.
В отношении сырья почти никогда не возникает проблем с нахождением соответствующей ниши. Ведь Чарльз и его семья сумели создать очень большой и прибыльный общенациональный рынок сбыта для продукции, сделанной из опилок и дешевого воска. Что действительно может оказаться в дефиците, так это воображение и желание улучшить жизнь людей. Если вам кажется очевидным существование какой-то неудовлетворенной потребности, скорее всего, остальные люди со временем тоже это поймут.
Сколько потребуется времени
В ставшей классикой книге «Бизнес и инновации» Питер Друкер рассказывает историю создания химической компании-производителя «Hoffmann-La Roche», расположенной в Базеле.
Ее основателю Фрицу Хоффманн-Ля Рошу вначале приходилось бороться за существование своего бизнеса, и эта борьба длилась три десятилетия. Компания производила текстильные краски, сиропы от кашля и болеутоляющие средства, но не могла преодолеть конкуренцию со стороны более мощных немецких и швейцарских фирм-производителей химической и фармацевтической отрасли. Затем во время Первой мировой войны они столкнулись с новыми трудностями, когда Германия и Франция стали считать Швейцарию лояльной противоположной стороне и вместе с Англией бойкотировали ее. Но на этом неприятности не закончились, и после революции, происшедшей в России, компания потеряла миллион швейцарских франков, в результате чего оказалась на грани банкротства и была вынуждена публично занимать деньги. В довершение всего в семье произошла личная трагедия: в 1919 году умер Фриц. Это произошло вскоре после того, как его сын, который должен был унаследовать семейный бизнес, погиб в автокатастрофе.
Наконец, в начале 30-х годов XX века дела компании пошли в гору. «Roche» приобрела патент на производство синтетических витаминов и пригласила для их разработки команду ученых из Швейцарского федерального технологического института, которым платила за работу очень хорошие деньги. Компания сделала основную ставку на разработку этих новых по тем временам веществ, вложив в это направление все свои деньги. В 1934 году они впервые начали продавать витамин С в капсулах в коммерческих объемах. Как мы знаем, сегодня продажа витаминов стала очень крупным и доходным бизнесом, и до начала 1980-х годов фирма «Roche» все еще контролировала половину мирового рынка витаминов.
