Но использование этой фразы не просто семантика. Мысли становятся словами, а слова – поступками. Если вы подберете правильные слова, они повлияют на поведение. Защитники статус-кво часто говорят: «Мы всегда делали это так» или «Так никто не делает это». Но при помощи серии вопросов, начинающихся с «почему», даже восьмилетний ребенок может разрушить эту защиту. Печально, что взрослые иногда забывают о простой силе слов. Попробуйте усовершенствовать культуру речи в своей группе и увидите позитивный эффект, влияющий на результаты ее работы.
Инновационное лидерство
На различные пути создания инновационной культуры, о которых мы говорили, сильно влияют лидеры сверху. Руководители не могут навязать культуру, но могут ее воспитать. В их силах создать необходимые условия для развития творчества и разработок. Выражаясь метафорично, они могут предоставить тепло, свет, влажность и удобрения, чтобы креативная культура цвела и росла. У них есть возможности и ресурсы объединить лучшие попытки и талантливых людей, организовав успешные новаторские группы.
За время нашей работы в IDEO нам везло на встречи с генеральными директорами и дальновидными руководителями различных компаний частного и государственного секторов. Каждый, конечно же, обладал собственным уникальным стилем, но лучшие умели выявлять и активировать таланты сотрудников в своих командах. Эта черта важнее харизмы или интеллекта. Определенные лидеры способны обучить людей вокруг себя, позволяя им раскрыть свой потенциал.
Таких лидеров можно описать как «приумножателей». Этот термин мы услышали, общаясь с Лиз Вайсман – автором и исполнительным советником. Лиз беседовала более чем со 150 руководителями на четырех континентах, проводя исследования для своей книги «Приумножатели{131}: как лучшие лидеры делают мир умнее» (Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter). Она черпала знания, изучая опыт и поведение работников в организации в течение многих лет, когда возглавляла управление по работе с персоналом в Oracle Corporation. Лиз считает, что все лидеры находятся где-то на отрезке между приуменьшателями, жестко контролирующими команды, из-за чего участники не используют в достаточной мере свои творческие таланты, и приумножателями, устанавливающими сложные цели, а потом помогающими подчиненным достигать тех выдающихся результатов, которых они сами от себя не ожидали. В свои лучшие годы Стив Джобс был приумножателем со своим «полем, изменяющим реальность». Он убеждал окружающих, что невозможное возможно, и потом магически способствовал тому, что сотрудники и вправду добивались успеха. И мы, вероятно, можем вспомнить как минимум об одном приуменьшателе, на которого работали, и как он заставлял нас чувствовать себя так, будто наши старания ничего не значат.
Умножайте импульс вашей команды
Лиз считает, что руководители-приумножатели могут удвоить производительность группы или компании и повысить командный дух в процессе. Вы можете стать приумножателем следующим образом:
• будьте «магнитом для талантов», который привлекает и сохраняет самых лучших, креативных людей и помогает им достигать пика их потенциала;
• найдите достойную проблему или миссию, которая стимулирует людей потренировать свое воображение;
• способствуйте творческим дискуссиям, в ходе которых высказываются и учитываются разные точки зрения;
• присвойте заслуги за результаты команде и вкладывайтесь в их успех.
Используйте стратегии приумножателя, чтобы помогать членам вашей группы реализовать их творческий потенциал. И не забывайте искать будущих креативных руководителей. Если вы еще не окружены этим ореолом авторитета в вашей организации, будьте идейным лидером, «обратным наставником» для тех, кто сидит в «кресле власти».
Уоррен Беннис, один из нынешних лидеров мысли в искусстве управления, провел годы, изучая такие компании и группы, которые, по их вкладу в развитие бизнеса, можно считать по-настоящему революционными. Например, Walt Disney Studios (во времена, когда Уолт был еще жив), Xerox PARC и Lockheed’s Skunk Works. Ниже представлены несколько ключевых моментов его оценки этих групп{132}.
• Великие группы верят, что у них божественная миссия. Они искренне считают, что делают мир лучше, а не просто работают ради денег.
• Великие группы в большей мере оптимистичны, нежели реалистичны. Уверены, что смогут осуществить то, чего другие не делали прежде. Уоррен говорит: «Оптимисты, даже когда их хорошее настроение ничем не оправданно, достигают большего».
• Великие группы действуют. «Они являются местами действия, а не мозговым центром, целиком посвященным созданию идей». Уоррен изучал множество ситуаций успешного сотрудничества, которые он характеризует как «мечты с дедлайнами».
Мы тоже можем понять энтузиазм и характер работы таких групп, потому что большинство из нас трудились в подобных командах. Пусть это была работа над школьным проектом или разбор новой инициативы в компании. Ощущение принадлежности к сильной творческой команде может быть одним из самых удовлетворяющих аспектов рабочей жизни. А ощутив пьянящее участие в великой команде, мы все мечтаем снова стать ее частью.
Принося новшества в P&G
Достичь культурных изменений внутри крупной организации достаточно сложно даже при участии сильного руководителя. Чтобы показать хороший пример того, как компания может создать творческую уверенность с нуля, мы хотим поделиться историей трансформации Procter & Gamble{133} во время первого срока Алана Джорджа Лафли в качестве генерального директора. Среди сильных лидеров, стоящих за изменениями в P&G, центральным игроком была Клаудиа Котчка, вице-президент отдела дизайнерских разработок и стратегии.
Названная кем-то «культурным алхимиком»{134}, Клаудиа обладает идеальным сочетанием терпения, упорства и силой воли, чтобы распределить творческую уверенность по всей огромной корпорации. Среди ее достижений в области товаров народного потребления было «трансформирование компании{135} из фирмы, которая умеет продавать „большие объемы – лучше“, в компанию, чьи продукты приносят удовольствие в жизнь клиентов». Ее пример является доказательством того, что вам не нужно иметь степеней в дизайне, чтобы применять эти методологии. До прихода в P&G Клаудиа была дипломированным бухгалтером.
