иметь большие запасы сырья и комплектующих изделий, являвшимися непроизводительными затратами и способствовавшими повышению цен и понижению заработной платы.
В начале ХХ века на автомобильных заводах существовала централизованная система снабжения, когда автомобильные заводы сами обеспечивали доставку сырья, материалов и комплектующих изделий. Так, например, в концерне Форда работала сотня менеджеров, занимавшихся организацией доставки на автомобильные заводы сырья, материалов и комплектующих изделий. Они контролировали весь процесс доставки грузов и могли довольно точно сообщить, где в настоящее время находится груз и когда будет доставлен на завод.
На Горьковском автомобильном заводе в течение всего ХХ века существовала такая же система снабжения, как и в концерне Форда в начале ХХ века. На ГАЗе имелся большой парк (около 3 тысяч) автомобилей: легковых, автобусов, грузовых автомобилей и тягачей. Транспорт ГАЗу был необходим для того, чтобы перевозить сотни руководителей различного уровня, привозить рабочих из области, доставлять на завод сырье, материалы и комплектующие изделия для сборки автомобилей, осуществлять внутризаводские перевозки. Это были некоммерческие перевозки, поскольку осуществлялись для собственных нужд. Напомню, что в сфере производства основную долю производственных затрат составляют перевозки, и во всех развитых странах поощряются коммерческие перевозки, поскольку именно они являются часть рыночной системы. В советское время конвейеры автомобильных заводов часто простаивали, вследствие того, что плановая экономика не могла обеспечить ритмичную поставку деталей и комплектующих изделий на сборочные заводы.
Эта проблема в автомобилестроении решалась следующим образом. Во-первых, как сказано выше, созданием фирм, специализирующихся на производстве узлов и агрегатов автомобилей, благодаря чему сборочные заводы стали производить минимум деталей, а остальные закупать на рынке комплектующих. Во-вторых, ответственность за поставку этих деталей сборочные заводы переложили на фирмы, производящие комплектующие изделия.
В 60-е годы в крупнейших японских компаниях началась коренная перестройка организационно-производственной структуры. Создавалась основанная на подрядах система взаимодействия с планированием на всех этапах. В настоящее время некоторые автомобильные производства имеют третьи, четвертые и даже пятые ступени субподряда. На первый взгляд, это громоздкая пирамида, но она работает четко, без срывов благодаря планированию и контролю за работой и состоянием каждого звена субподрядной системы. Хотелось бы уточнить, что регулирование работы каждого звена стихийной субподрядной системы основано не на приказах единого центра, а на основе экономических договоров, экономических стимулов и санкциях. В итоге каждая компания такой пирамиды получила возможность устанавливать месячные, недельные и даже дневные графики производства и отгрузки продукции. А это, в свою очередь, обеспечило максимально эффективную загрузку оборудования, как на головных предприятиях, так и на предприятиях субподрядчиков. В результате такой перестройки издержки производства были значительно снижены, а конкурентоспособность повышена до мирового уровня. Некоторые результаты внедрения этой системы: сократились запасы незавершенного производства на 80 %; запасы готовой продукции снизились на 33 %; объем непроизводственных запасов вместо 5-15 дней сократились до 4 часов – 2 дней. Японское автомобилестроение лидирует в мире по низким издержкам производства. По оценкам зарубежных специалистов, это лидерство заметно, например, на организации управления складскими запасами. Если бы «Дженерал моторс» смогла управлять своими запасами также эффективно, как «Тойота», то она бы высвободила несколько миллиардов долларов, замороженных у нее на складах и в цехах в форме незавершенного производства, сырья и комплектующих. Работая по системе поставки «точно-в-срок», японские компании создают значительные резервы для борьбы в ценовой конкуренции на внешних рынках. В отличие от крупных американских компаний, которые пытались снизить издержки производства, наращивая число машин в серии, японские компании основную ставку начали делать на внедрение гибких производственных систем, которые позволяют на одном конвейере выпускать небольшие серии автомобилей, с учетом персональных запросов покупателей.
Нам трудно представить, что в Японии каждый рабочий сборочных предприятий может остановить конвейер в случае возникновения брака. Так, на заводе фирмы «Кавасаки» в США рабочее место на конвейере снабжено желтой и красной лампами. Рабочий зажигает желтую лампу при возникновении проблемы, в решении которой достаточно помощи мастера. Красная лампа – сигнал о серьезном дефекте, требующем остановки линии для выяснения причин его возникновения.
В условиях плановой экономики на отечественных заводах сложился культ сборочного конвейера: любой ценой не допустить остановки сборочного конвейера. Нередки случаи, когда службы снабжения закупают металл, сырье и комплектующие изделия, которые не соответствуют конструкторской документации. Кроме того, подразделения заводов изготавливают большие партии деталей с отклонением от конструкторской документации. И хотя на автомобильных заводах существуют правила оформления и разрешения использования в производстве материалов и деталей, имеющих отклонение от конструкторской документации, руководство завода оказывает административное давление на работников с «благой» целью: не допустить остановки конвейера.
Важную роль начинали играть службы снабжения, главной задачей которых стала закупка материалов и комплектующих изделий по низкой цене и низкого качества. Эту истину будет отвергать любой руководитель. Поэтому можно предположить, что качество продукции будет снижаться до тех пор, пока, как и в советское время, мы будем говорить одно, думать другое, а делать третье.
В нашем нестабильном обществе, в котором царят инфляция и хаос, просто не может быть стабильного производства. Если в советское время плохое снабжение было вызвано нехваткой металла и сырья, то в настоящее время в условиях «рыночной» экономики каждый день встает вопрос о возможном прекращении поставок металла, сырья и комплектующих изделий. Причина: в условиях «рыночной» экономики сохранился диктат производителя, а не потребителя.
5. Менеджмент качества: человеческий фактор
На начальном этапе формирования рыночных отношений профессионализм в управлении традиционно отождествлялся с жестким администрированием. Он стремился к беспристрастному аналитическому обоснованию всех решений.
Однако этого не произошло, и возникли следующие проблемы:
1.Отсутствие общих целей у работников, каждое подразделение решало свои проблемы.
2.Раздувание штатов и затрат, расточение материалов и энергии.
3.Нестабильность производства, неудовлетворительная организация труда, негативное отношение к персоналу.
4.Отчуждение результатов труда отдельного работника от результатов работы предприятия в целом.
Поэтому в 30-х годах выяснилось, что в рационалистическом подходе к управлению очень многое терялось. Он не учил любить покупателей. Он не учил руководителей признанию решающего значения, какое имело превращение простого исполнителя в работника, связывающего личные успехи с успехом компании. Он не говорил о том, почему самоконтроль качества намного эффективнее контроля, осуществляемого специализированной службой. Он не требовал не жалеть средств на качество и выпускать продукцию, которая бы служила хорошо и долго.
Новое направление управления было направлено на формирование мотивов трудовой деятельности, на повышение творческой активности и инициативы всех работающих на предприятии. Это развертывание и всемирное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание традиций и обычаев данного предприятия. Интересные примеры использования таких методов дает японская промышленность. Иностранные наблюдатели отмечают, что для любого работника там характерны чрезвычайная привязанность к
