Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 43
7. Пустомеля. Обычно разговор проходит так: «Что вы думаете о наших чемпионах? Черт, ну и отвратительная погода в этом году! Вы выросли в Калифорнии? Ух ты, я тоже!» При всей своей привлекательности этот метод ни на шаг не приблизит вас к правильному выбору. Вам нужен компетентный работник, на которого можно будет положиться в будущем, а не собеседник для обсуждения чемпионата по футболу.
8. Психологический опросник. Руководство по промышленной и организационной психологии настоятельно рекомендует не прибегать к такого рода тестам при отборе кандидатов, и на это есть веские причины. Подбрасывая кандидату серию маловразумительных вопросов вроде «Вы любите дразнить мелких животных?» или «Вечером в пятницу вы предпочтете пойти на вечеринку с коктейлями или в библиотеку?», вы не добьетесь толку (хотя оба вопроса включены в наиболее популярные тесты) и определенно не поймете, как это скажется на дальнейшей работе. Не надо иметь семь пядей во лбу, чтобы с легкостью подогнать ответы под желаемый вид деятельности.
9. Тестировщик на пригодность. Тесты могут стать дополнительной проверкой на соответствие кандидата предполагаемой должности (например, вы можете узнать о его приверженности политике развития бизнеса), но их нельзя брать за основу оценки потенциального сотрудника. Как мы еще увидим в главе 2, такие тесты хороши лишь как часть более широкого исследования. Вы можете использовать тесты как дополнительные инструменты, но не полагаться только на них.
10. Предсказатель судьбы. Подобно гадалке, читающей судьбу в стеклянном шаре, некоторые рекрутеры любят предложить кандидату заглянуть в гипотетическое будущее, связанное с его работой, задавая вопросы типа: «Чем вы будете заниматься? Как вы будете это делать? Сможете ли вы это делать?» Пятнадцать лет изучения научной литературы на эту тему обнаружили ряд важных причин не прибегать к таким вопросам во время интервью. Например, на вопрос: «Если у вас возникнет конфликт с коллегой, как вы будете себя вести?» вы наверняка получите ответ: «Ну, я в спокойной обстановке поговорю с ним, выслушаю его мнение и постараюсь найти решение, выгодное нам обоим». Может быть. А может быть, и нет. Ответ звучит правильно, но очень сомнительно, чтобы все кандидаты вели себя именно так. Помните: важны поступки, а не слова.
И еще одно: все эти шаманские приемы исходят из ложного убеждения, будто выбрать хорошего работника – это легко. Надо просто придумать правильный фокус, нажать на нужную кнопку и раскинуть куриные косточки для гадания – а результаты не заставят себя ждать. Более того, человеку свойственно попадаться в некоторые интеллектуальные ловушки. Мы все желаем как можно быстрее принять решение, чтобы покончить с делом. И нам хотелось бы видеть в людях только хорошее. Но как бы мы этого ни хотели, горькая правда заключается в том, что практически невозможно увидеть человека таким, какой он есть на самом деле.
В поисках игроков
Хорошая новость состоит в том, что из всей этой полумистической каши имеется простой и проверенный выход. Для поиска игроков класса А[16] вам неизбежно придется поднять планку предъявляемых требований. Если вы собираетесь оставаться на плаву, вряд ли вам захочется создавать команду из неудачников класса В или С. Так с какой же стати вам цепляться за такие методы подбора персонала, которые безусловно соберут у вас на крыльце кандидатов со скамейки запасных?
Как распознать высококлассного сотрудника?
Прежде всего, он не просто суперзвезда. Вам следует представлять его как правильную суперзвезду, то есть талантливую личность, способную справиться с порученной работой, активно вписавшись в общую культуру вашей компании. Мы даем игроку А такое определение: кандидат, с вероятностью 90 % имеющий шанс добиться результатов, доступных лишь для 10 % подходящих кандидатов.
Обратите внимание на два числа, которые мы включили в это определение. Они означают, что вы изначально должны поднять ставки в свою пользу и выбирать кандидатов, на 90 % способных справиться с предназначенной для них ролью. Не 50, а именно 90 %! Это может занять больше времени на первом этапе, зато в будущем сэкономит вам не только время, но и деньги.
А теперь второй этап: здесь мы тоже поднимаем планку! Кому нужны кандидаты, на 90 % способные справиться с заданием, которое по плечу практически любому желающему? Нас не интересует просто хороший сотрудник. Нас интересует великолепный сотрудник, и только игрок А имеет 90 % шансов выполнить то, на что способны лишь 10 % потенциальных кандидатов.
Живым доказательством прямой выгоды от выбора игроков класса А может служить Кен Гриффин, основатель и CEO Citadel, одного из самых успешных в мире хедж-фондов с активом больше 20 миллиардов долларов. Его ежедневный торговый оборот во всех областях деятельности достигает 500 миллионов (что составляет примерно 10 % от общего оборота Соединенных Штатов).
Это грандиозные цифры, однако компания Citadel не всегда была таким процветающим предприятием. По правде сказать, Гриффин основал свой фонд в 1990 г., имея всего 4 миллиона долларов, собранных благодаря поддержке родных, друзей и немногочисленных инвесторов. Однако сейчас он сам стал солидным инвестором в высокие технологии, что выгодно отличает Citadel от других компаний подобного рода, и платит своим инвесторам огромные дивиденды. Долгосрочные вложения Citadel могут служить примером самых успешных промышленных инвестиций.
Понятно, что для такого роста Citadel жизненно важен был правильный подбор акций – ключевое что в этом бизнесе. Однако Гриффин также щедро инвестировал свои деньги в талантливых сотрудников – тех самых кто, которые стояли за что, – и не сомневался, какое из этих вложений важнее. Он сам признался, что львиную долю своего успеха относит на счет членов команды.
Поиск высококлассных сотрудников – кропотливая и тяжелая работа. Как видим, она далеко не всегда нам нравится: необходимо копать как можно глубже, задавая подчас нелегкие вопросы, – а значит, быть готовым к неприятным ответам.
В процессе поиска будущих брокеров для Citadel Гриффин со своими специалистами по кадрам использовал метод ghSMART. Однажды он сам беседовал с кандидатом, чье резюме и репутация были безупречны. В ходе интервью прозвучало, что одно время ему пришлось работать с трудным боссом. На вопрос, как он действовал в этой ситуации, кандидат ответил: «Я разослал всем своим коллегам электронные письма, в которых доказывал, что наш босс некомпетентен». Неправильный ответ! Citadel строго придерживалась правил, перечисленных в этой книге, и это уберегло ее от роковой ошибки. Правильные вопросы, заданные очередному соискателю места в вашей команде, могут благотворно сказаться и на вашем бизнесе.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 43
