Суворов был прямой противоположностью короля Фридриха в своих методах ведения войны и обучения солдат. Каждый суворовский солдат знал, за что он воюет. Об этом говорил сам полководец, это доносили до своих подчиненных все офицеры. План сражения был известен каждому офицеру и солдату, поэтому «каждый солдат знал свой маневр».
В обучении солдат главное внимание уделялось отработке ситуаций, которые возникают на поле боя. В солдатах воспитывались инициатива, смекалка, привычка принимать самостоятельные решения. В боевых условиях каждый солдат был готов принять командование, если офицеры выбывали из строя. Поэтому суворовская армия была жизнеспособным организмом, каждая клеточка которого знала «код победы» и могла адаптироваться к меняющейся среде, двигаясь к общей цели.
Почему в практике управления российскими предприятиями преобладают не суворовские, а «прусские» методы? Возможно, потому, что они механистичны, примитивны, не требуют от руководителей творчества, раскрытия лидерских качеств, настоящей преданности делу, которому они служат.
Многие руководители компаний не задумываются о долгосрочных целях, не говоря уже о каких-то там идеалах. Но это значит, что работники таких компаний не имеют общей, объединяющей всех цели, не понимают смысла своей работы. Для них компания – лишь место для зарабатывания денег. Их мечты, увлечения, настоящая жизнь находятся за пределами их работы. С точки зрения интересов бизнеса это значит, что компания использует потенциал человеческих ресурсов не более чем на 10 %, поскольку каждый работник отдает компании ровно столько энергии и интеллектуального капитала, сколько нужно для формального выполнения должностных обязанностей, а большую часть своего потенциала оставляет для того, что ему действительно важно. Эти потери человеческой энергии являются главной причиной низкой эффективности большинства организаций и одновременно колоссальным ресурсом для роста производительности труда и прибыльности бизнеса.
Лидеры, руководители компаний, которые сумели увлечь людей своей мечтой, показать им смысл их работы и жизни, достигают высокой вовлеченности сотрудников и открывают недоступные прежде резервы человеческой энергии. Котел бизнеса, топившийся когда-то углем, переходит на ядерное топливо. Этот результат достигается за счет ответа на простой и одновременно очень трудный вопрос: зачем? Этот ответ дает миссия компании.
Если эти аргументы в пользу миссии представляются достаточно убедительными, то можно перейти к рассмотрению ее содержания.
4
Содержание миссии
Миссия каждой компании уникальна. Тем не менее есть общие требования к тому, что в ней должно содержаться и чего в ней быть не должно. Они вытекают из определения миссии как цели высшего уровня, определяющей идеал организации.
4. 1. Чего не должно быть в миссии
В миссии не должно содержаться призывов:
• стремиться к высокой прибыльности;
• обеспечить акционерам большие дивиденды;
• увеличивать стоимость компании;
• стать лидером на рынке.
Говорить о прибыли, как о высшей цели существования компании, все равно, что утверждать, будто цель жизни человека состоит в том, чтобы есть.
Прибыль – необходимое условие благополучного существования коммерческой организации (как дыхание для человека), но смысл ее деятельности вовсе не в этом, а в удовлетворении каких-то значимых общественных потребностей, обслуживание которых и приносит компании прибыль. Те, кто помещает прибыль впереди общественного блага, ставят телегу впереди лошади. Именно миссия должна напоминать организации, благодаря чему она живет и процветает.
Прибыль может быть одной из стратегических целей компании. Но она не определяет предназначения организации, не определяет тех ценностей, которые она создает для общества как часть глобальной системы.
Обдумывая миссию, полезно помнить библейское наставление: «Делай то, что нужно людям, и найдешь себе хлеб насущный, одежду и крышу над головой».
Компания, которая объявляет своей миссией увеличение стоимости бизнеса и рост дивидендов, делает ошибку, забывая о приоритете общественного блага, без заботы о котором не может быть ни стоимости компании, ни дивидендов.
Кроме того, ставя интересы акционеров высшей целью, организация указывает всем другим заинтересованным сторонам на их второстепенную роль. Такая миссия не может вдохновлять сотрудников и пробуждать в них энтузиазм.
Заявляя своей миссией завоевание лидерства на рынке, компания вновь путает приоритеты, поскольку лидерство достигается служением потребителям, ради которых работает организация. Чем лучше удовлетворяются потребности целевого рынка, тем ближе компания к лидерству. Поэтому наиболее полезным содержанием миссии могло бы стать сообщение о том, за счет каких ценностей, создаваемых компанией для потребителей, она намерена добиваться лидерства.
Разработке миссии посвящено немало публикаций. Многие из них неверно определяют суть миссии и уводят нас по ложному пути.
Так, в некоторых статьях можно встретить наставления, что миссия компании должна включать следующие положения:
• определение области конкуренции;
• определение основных заинтересованных групп;
• характеристику компетенции персонала;
• определение основных конкурентных преимуществ;
• и много другого в том же роде.
Этот набор требований почти дотягивает до бизнесплана. Вряд ли нужно доказывать, что миссия, определяемая как предназначение организации, не может содержать подобных положений, место которым обычно отводится в других документах.
Не следует забывать о «высоте полета». Миссия находится над всеми планами, концепциями и даже стратегическими целями.
В некоторых статьях и книгах можно встретить чехарду понятий «миссия», «стратегические намерения», «стратегическое видение». Так, в одной из публикаций утверждается, что в состав миссии должно входить стратегическое видение. С точки зрения определения миссии, данного нами ранее, это полная бессмыслица, поскольку в представленной нами системе целеполагания стратегическое видение занимает подчиненное положение относительно миссии.
Одна из главных трудностей формулировки миссии – избавиться от банальных фраз. Это удается немногим. Миссии большинства компаний пестрят словами вроде «высочайшее качество», «лучший сервис», «превосходить ожидания» и тому подобными штампами. Высокое качество и исключительный сервис могут быть высшей целью компании, но сказать об этом словами, идущими от сердца, удается лишь тем, для кого это не просто лозунг, а дело жизни.
Те же, кто ищет простых решений, могут воспользоваться «вредным советом» Филиппа Котлера: «Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде „люди – наш важнейший актив“, „мы будем лучшими в своем деле“, „наша цель – превзойти ожидания“, „наша цель – обеспечить акционерам доходы выше средних“. „Ленивый“ способ сформулировать миссию – просто соединить все это в любом порядке» [3].
