Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
Классическим примером того, кто этого не делал, служит Генри Форд в период становления компании Ford Motor. Он хотел, чтобы его рабочие трудились, как автоматы, и пытался контролировать их взаимоотношения вне работы посредством правил и инструкций. Кроме того, он полностью фокусировался на своем продукте, Ford Т, который считал идеальным автомобилем и категорически отказывался изменять. Когда люди начали спрашивать, можно ли выпускать машины этой модели, окрашенные в другие цвета, кроме черного, он ответил знаменитой фразой: «Цвет может быть любым – при условии, что он черный».
Люди, которые не хотят или не могут строить прочные длительные взаимоотношения, вскоре обнаруживают, что не способны долго оставаться эффективными лидерами. Стоит ли говорить, что вы можете заботиться о людях, не пытаясь вести их за собой, но не сможете быть хорошим лидером, не проявляя заботу о них. Люди не пойдут за вами, если не смогут наладить с вами хорошие отношения. Такова жизнь.
Когда на втором уровне вы устанавливаете контакт с людьми, строите взаимоотношения с ними и завоевываете их доверие, ваше влияние на них начинает расти. Это вызывает желание работать вместе, сотрудничать и способствует формированию позитивной обстановки, воздействуя на энергетику каждого человека. В результате люди проявляют готовность дольше оставаться на работе и отдавать ей больше сил.
Назначение на лидерскую должность означает, что разрешение вести людей вы получаете от руководства. Когда же вы приобретаете влияние, то разрешение вести людей вы получаете от них самих. Это гигантский шаг вперед. Однако я должен вас предупредить. Если люди с высокой мотивацией останутся на этом уровне слишком долго, не пытаясь подняться на следующий уровень, у них начнет развиваться беспокойство. Так что давайте перейдем к обсуждению третьего уровня.
Люди, которые не хотят или не могут строить прочные длительные взаимоотношения, вскоре обнаруживают, что не способны долго оставаться эффективными лидерами.
Уровень 3. Продуктивность
Добиться успеха на первых двух уровнях лидерства способен почти каждый. Люди могут получить положение и разрешение, не имея почти или совсем никаких врожденных лидерских способностей. Если вы будете заботиться о людях и станете охотно с ними сотрудничать, ваше влияние начнет расти. Но его рост будет серьезно ограничен. Для того чтобы снять это ограничение, вам нужно перейти на уровень продуктивности.
На третьем уровне лидеры делают то, что от них требуется, и помогают членам своих команд справляться с порученной работой. Совместными усилиями они добиваются результатов. Именно тогда в организации начинают происходить позитивные события: повышается продуктивность, люди достигают поставленных целей, растут прибыли, укрепляется моральный дух, снижается текучесть кадров, усиливается лояльность команды.
Организации, в которых лидеры эффективно работают на первых трех уровнях лидерства, становятся чрезвычайно успешными и начинают одерживать победы, благодаря чему в них возникает мощная движущая сила. Они растут, легче справляются с проблемами, победы становятся для таких организаций нормой, а рабочая среда насыщается энергией. Лидерам становится легче вести людей, а людям – приятнее следовать за лидерами.
Прошу учесть, что большинству людей свойственно испытывать тягу либо к уровню разрешения, либо к уровню продуктивности. Это зависит от того, на что они нацелены от природы: на взаимоотношения или на результаты. Если люди обладают естественной склонностью к созданию взаимоотношений, они могут получать удовольствие от совместного времяпрепровождения, но делать это с единственной целью – находиться вместе и наслаждаться обществом друг друга. Если вы когда-нибудь работали в обстановке, где все совещания проходили гладко и все люди прекрасно уживались, но ничего не достигалось, значит, вы работали с теми, кто находится на втором, а не на третьем уровне лидерства. А если вы работали там, где совещания были продуктивными, но взаимоотношения плохими, значит, вы работали с лидерами третьего, а не второго уровня. Однако если вы, как лидер, сумеете соединить результаты со взаимоотношениями и создать команду людей, которые будут нравиться друг другу и делать все, что от них требуется, тогда у вас получится необычайно мощная комбинация.
Во всем мире организации ищут людей, способных достигать результатов, потому что понимают, какое воздействие эти люди могут оказывать. Одна из моих самых любимых анекдотических историй о новичке-коммивояжере по имени Гуч и о потрясении, которое вызвал у лидеров компании присланный им первый отчет о продажах. Гуч написал: «Нашево товару тут раньше савсем не пакупали. Я кой-чего прадал и теперь еду в Чекаго».
Прежде чем менеджер по продажам успел отправить безграмотному сотруднику уведомление об увольнении, из Чикаго пришло следующее сообщение: «Я преехал сюда и прадал на полмильена».
Не решившись уволить неграмотного продавца – и побоявшись его оставить, – менеджер написал докладную записку и передал вопрос на рассмотрение президенту компании.
Когда на следующее утро сотрудники отдела продаж подошли к доске объявлений, они увидели рядом с двумя письмами от безграмотного продавца следующую резолюцию от президента:
Мы тратим слишкам много времени на граматнасть лучше бы тратили на тарговлю. Пасматрите какие прадажи. Пускай каждый прачитает эти письма от Гуча каторый в паездке делает для нас атличную работу и вам нужно ехать и работать как он.
Мне так понравился этот анекдот, что я его распечатал, заламинировал и ношу с собой на лекции вместе с несколькими другими перлами. Конечно, если бы мы были лидерами продавцов, нам хотелось бы нанимать людей, которые умеют не только продавать, но и грамотно писать. Но суть вы уловили. Результаты важны – и для тех, на кого мы работаем, и для тех, кого мы ведем за собой.
Когда вы лидер продуктивной команды, членам которой нравится работать вместе, у других людей возникает желание работать с вами и следовать за вами. Например, если вы станете набирать игроков в баскетбольную команду и у вас будет возможность сделать выбор между мной и Джеймсом Леброном, вы, конечно, выберете парня, который побеждает в чемпионатах, а не старика, который играл в баскетбол в старшей школе пятьдесят с лишним лет назад! Вы захотите получить парня, способного продуктивно действовать и вдохновлять товарищей по команде продуктивно действовать вместе с ним.
Уровень 4. Развитие людей
Если на уровнях 1, 2 и 3 вы продемонстрируете способность оказывать благотворное влияние на команду, люди станут считать вас фантастическим лидером. Вы добьетесь больших успехов и заработаете отличную репутацию. Однако существуют более высокие уровни лидерства, на которых выдающиеся и великие лидеры делают намного больше, чем просто добиваются результатов.
Лидерами становятся самые разные люди: мужчины и женщины, независимо от физических данных, возраста, опытности, расовой и национальной принадлежности, как гении, так и люди со средним интеллектом. Но чем хороший лидер отличается от великого?
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
