Глава 39
Наставничество как способ управления эффективностью
Наставничество – это метод обучения сотрудников, который внедряется на этапе ввода в должность (так называемая стажировка) и продолжается в течение всего процесса работы с персоналом (корректировка и исправление отклонений в работе). Особенно важно внедрять данную методику в тех случаях, когда в компании работают сотрудники с минимальным опытом.
Важный момент, который я хотела бы озвучить: не нужно делать ставки на обучение, которое вы провели в первые дни стажировки сотрудника. Не нужно думать, что если ты его стажировал, то все, у тебя человек мегагуру, уже все знает и больше не будет к тебе никогда обращаться. Нормальная адаптация сотрудника длится не меньше месяца. Поэтому наставничество с первых дней – очень хороший инструмент поддержки сотрудника.
Как организовать наставничество на этапе ввода в должность?
Наставниками могут быть сотрудники с такими же должностными обязанностями, но более длительным сроком работы в компании. Создайте группу наставников, в которую будут входить разные по уровню компетенций и должности люди. Чтобы сотрудник понимал, что он в коллективе, что ему есть куда обратиться по любому вопросу, что он не один. Главное, чтобы эта стажировка не замыкалась на одном руководителе, потому что новички, испытывая дискомфорт, постоянно обращаются с вопросами к руководству.
Ваша задача – создать такую атмосферу в коллективе, чтобы новенькие имели возможность учиться не на своих ошибках.
Сразу скажу о том, что если вы руководитель, который рассуждает: «Я возьму готового специалиста и не собираюсь его нянькать», – вы во власти утопии. Никто не просит «нянькать». Но если ты что-то требуешь от человека, ты ему должен дать что-то взамен. Если ты ничего не даешь ему взамен, то тогда нельзя и требовать.
Если ты считаешь, что твой сотрудник – это крутой сотрудник, придется ему соответствовать. Будь достойным работодателем, который имеет собственную методологию обучения специалистов, который уделяет время и внимание своему коллективу, поддерживает его и оказывает помощь.
Проще всего сказать: «Вот тебе доступ в CRM-систему, вот тебе IP-телефония, вот тебе скрипт – садись и работай, я тебе за это деньги буду платить». Но с таким подходом удаленный сотрудник будет чувствовать себя окончательно удаленным. По сути наставничество на этапе ввода в должность – это активная поддержка и помощь.
Если говорить про наставничество действующего персонала с целью корректировки процессов, это немного другая история. Здесь наставником должен быть руководитель или специально нанятый тренер.
Главная задача наставника – осознанно обучать, зная алгоритм «как надо» и умея передать эти знания. Бывает, что руководитель делает что-то хорошо, потому что его навыки за годы работы переросли в привычку, но он уже не может четко сформулировать последовательность действий, а значит, не может обучать процессу.
Для того чтобы быть наставником, нужен прописанный и подробный план действий. Например, внедряя методологию наставничества в call-центры и в отделы продаж, я прописывала четкую программу мини-тренингов для руководителей. А их задача была – один раз в неделю собрать отстающих сотрудников на вебинаре и обучить процессам, которые у них плохо получались. Наставник должен вести обучение не как инструктаж, а как разъяснение.
