Кто лучше играет в шахматы: человек или компьютер? Кто совершает меньше ошибок? Понятно, что ответ на этот вопрос зависит от того, какой человек и какой компьютер (вернее, какая программа).
То же верно и в отношении управленческих решений. Что лучше: создать очень хороший формализованный алгоритм проверки заемщика или поручить работу очень опытному кредитному офицеру без всякого алгоритма? Конечно, опытный кредитчик сработает лучше. Однако если у нас много кредитных офицеров, то надеяться на то, что все они будут обладать нужным опытом, нельзя – и тогда лучше создать хороший алгоритм… или все же обучить кредитных офицеров?
6 (спорный). Система уменьшает количество ошибок.
Цикл жизни системы
Вернемся к нашему примеру с оплатой труда и представим себе, что мы разработали и внедрили систему необычайной стройности и разумности: отгрейдировали позиции, дали каждому сотруднику премиальный фонд, равный определенному числу окладов, и создали формулу, завязывающую премию на результативность. Система внедрена, все счастливы.
Через некоторое время среди каких-либо профессий неизбежно обнаружится высокая текучесть. Например, программисты стали нарасхват, и мы больше не можем их удержать, оставаясь в рамках вилки грейда. Что делать? Мириться с потерей людей ради стройности системы? Как-то глупо. Добавить денег конкретным программистам – Ване и Пете? Умно, но несистемно. Как люди одновременно творческие и системные мы вводим профессиональные коэффициенты и тем самым развиваем систему: появляется алгоритм, позволяющий увеличивать зарплаты некоторым профессиям на основе данных о рынке труда. И волки сыты, и овцы целы: мы удержали программистов и не разрушили систему.
Затем мы сталкиваемся с проблемой сверхурочных и вводим дополнительную премию. Далее нас убеждают, что нужно поощрять людей за проектную работу, – и мы создаем проектное премирование. Потом нам приходится ввести надбавку за вредность. Следующим шагом консультанты по корпоративной культуре убеждают нас ввести еще и надбавку за стаж. Чтобы построить самообучающуюся организацию, мы проводим конкурсы на лучшую инновационную идею и решаем поощрить победителей конкурса деньгами. Нам никуда не деться от долгосрочного премирования, и мы вводим схему фантомных опционов. Нам приходится нанимать сотрудников из других городов, и мы понимаем, что нужно дать им подъемные и надбавку, которая поможет снимать квартиру. И так далее, и далее, и далее.
Мы остались приверженцами системы. Мы не сделали ни одного произвольного решения. Мы развивали систему, и каждая конкретная настройка в ней вполне разумна… Но вот все вместе они уже создают бардак: сотрудник может получить деньги из десятка разных фондов. Со временем он совершенно запутывается и, получая очередную сумму на карточку, уже даже не пытается разобраться, откуда пришли деньги: такая премия, сякая премия, такая надбавка, сякая надбавка, минус налоги, плюс отпускные и отгульные, доплаты за мобильный телефон и бензин… Каждый месяц суммы разные. Самое лучшее, что можно сделать, – не вникать: себе дороже. Чай, бухгалтерия ошибок не делает, а если и делает – концов все равно не найти. Сотрудник знает, что в месяц выходит примерно столько-то, раз в квартал будет добавлено еще столько-то, а в конце года еще приблизительно столько-то – вот и ладно.
С той же проблемой сталкиваются и финансисты: заранее забюджетировать все фонды, обещанные людям по разным формулам, очень сложно, все время возникают ошибки. В итоге никто не знает, какой ФОТ окажется в реальности по году.
Видите, как интересно получается: мы начали с того, что хотели платить по формуле, продолжили тем, что на каждый случай ввели по дополнительной формуле, а в результате пришли к тому, что никто даже и не пытается что-либо рассчитать, а вместо этого обсуждают только ориентировочные цифры. Система есть, но она стала столь сложной, что уже не помогает, а мешает.
И тут всплывает еще какая-нибудь проблема. Скажем, нам нужны люди с западным образованием, но они стоят на рынке дороже – и нам нужно как-то дополнительно им платить. Ввести еще один коэффициент и тем самым сделать систему окончательно неудобоваримой?..
Правильно в этот момент остановиться, отказаться от системы и начать все с чистого листа – спроектировать систему заново. Например, так: вместо большого числа узких грейдов вводим немногочисленные широкие бенды – теперь и образование, и функциональные рыночные тренды уложатся в широкие диапазоны бендов. Проектные цели делаем дополнительными целями сотрудника и оставляем только один премиальный фонд. Даем руководителю дополнительный фонд, который он может распределять по своему усмотрению, поощряя переработки, переезд из другого города и все в этом роде. Все просто и ясно. У нас опять появляется система, но уже другая. Мы снова все можем рассчитать, а проблемы, которые решались заплатками, теперь решены сразу в рамках основного дизайна…
Вы полагаете, на этом можно будет остановиться? Думаете, мы сделали систему гибче – и теперь можно будет ее не менять? А если захочется поощрить супердостижения (сверхвызов), выйдя за границы премиального фонда? А если обнаружится «бутылочное горлышко» и нужно будет создать предпринимательскую схему без верхних границ для агрессивного поощрения какого-либо одного КПЭ? Останемся заложниками системы и не будем решать бизнес-задачи? Наверное, все же опять начнем кроить и дополнять систему… Год пройдет, два, три, четыре – и вот мы опять все усложнили, опять нет ясности, опять надо начинать с чистого листа[25] (рис. 6.2).
