Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
Ларри Розенсток убежден, что открытость общего интеллектуального пространства должна отражаться в физическом пространстве, где происходит обучение: «Неправильно изолировать детей от мира, в который они готовятся войти, повзрослев, – поэтому у нас множество детей проходят стажировки и добровольно трудятся на благо общества. Хочется, чтобы стены были настолько проницаемыми, насколько возможно».
Открытость архитектуры здания способствует интеграции, которая стимулирует интеллектуальную миссию этих школ: «Интеграция у нас происходит сразу на нескольких уровнях: мы объединяем учеников из разных слоев общества (в Школах высоких технологий нет разделения на потоки, и студентов распределяют по слепой лотерее почтовых индексов); мы объединяем „руки“ и „головы“ (нет отдельного профессионального обучения: технические навыки ценятся наравне с научным образованием); мы объединяем школу и сообщество».
Ключевая стратегия Ларри и его давнего друга и коллеги Роба Райордана («Императора строгости») состояла в разработке такого дизайн-процесса, в котором больше внимания уделялось тому, что запрещалось, чем тому, что разрешалось, чтобы создать взрослую ответственную культуру обучения. Соответственно, в конце уроков звонок не звенит; туалеты не делятся на преподавательские и ученические, а чтобы воспользоваться ими, не нужно спрашивать разрешения: «Часто бывает так, что в школах добавляются новые правила, но старые не отменяются. Так что там все меньше и меньше воздуха. И многие из этих правил на самом деле не нужны. Чем больше правил приходится соблюдать, тем больше правил вы можете обойти. В действительности у нас здесь только одно правило: поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы они поступали с тобой».
Вот и весь секрет. Предельная простота таких мест, как Школы высоких технологий, разрывает шаблон, потому что мы ожидаем от них сложной организации. Нам часто говорят, что школы, как и многие компании, устроены сложно. Но это только потому, что мы позволяем им такими быть. Мы создали разделение по учебным дисциплинам, мы выделили преподавателей в отдельную касту, мы написали тома организационных инструкций. С течением времени мы решили, что надо поступать только так.
Как доказал опыт Школ высоких технологий, чем сложнее структура, тем более шаблонно мышление внутри нее. И наоборот, чем проще структура, тем больше места остается для многоуровневого междисциплинарного мышления. Прелесть таких простых структур состоит в том, что они способствуют более тесным отношениям между учениками и учителями. Над большинством проектов работают командой, а это значит, что два учителя работают только со своими 50 учениками, причем не часами, а неделями, и работа получается высочайшего качества. Кроме того, ученики чувствуют, что их знают, и никто не остается обойденным. А когда проект завершается, всегда устраивают общую «выставку знаний». Это поистине грандиозные мероприятия: сотни родителей и местных жителей расспрашивают учеников, которым приходится почти в буквальном смысле «защищать» свои работы, рассказывать о концепции и перечислять возникавшие перед ними трудности. Ученики расскажут вам, что лучший для них стимул – когда чью-то работу оценивают выше, чем их собственную: они не просто принимают критику, они ее требуют.
Конечно, многие школы могут заявить, что их ученики глубоко вовлечены в серьезную работу, что родители, работодатели и члены общества играют важную роль в поддержке учеников. Однако практически никто не достигает такого успеха, как Школы высоких технологий (Билл Гейтс назвал их «своей любимой школой»), – в основном потому, что они не могут или не хотят уделить время планированию совместной работы: «Вот почему мы не допустим, чтобы наши учителя вернулись к автономии обычной старшей школы: здесь мы рассматриваем преподавание как командный вид спорта. Если вы заинтересованы в отличной работе, необходимо, чтобы учителя работали сообща. Когда мы создавали Школы высоких технологий, мы сказали: „Наши учителя будут пересекаться друг с другом каждый божий день – и составы команд будут меняться“. Так что по пятницам у нас проходят общешкольные встречи, по средам они проверяют работу учеников… у нас есть разные способы организации общего времени, которые позволяют людям чувствовать, что с ними работают профессионально, и вести себя соответственно».
Ларри Розенсток уверен, что организовать новую школу намного легче, чем преобразовать уже существующую. Даже если и так, результаты, которых удалось достичь в этой группе школ неподалеку от мексиканской границы, – поразительны. Не обращая внимания на традиции (любимая поговорка Ларри: «Планирование – удел пессимистов») и смотря на мир просто, но твердо, школы высоких технологий служат живым доказательством того, что поставив вовлеченность учеников на первое место, школа всегда получает великолепные результаты в том, что касается академических достижений.
И SCA 2.0, и SCIL, и Школы высоких технологий создали живую, инновационную и исключительно успешную среду обучения. Совпадение ли, что все они сделали это, опираясь на четыре ценности, которые ведут к открытости (обмен знаниями, открытость, свобода, доверие)?
Вот общие для всех трех школ стратегии успеха:
• Настаивая на том, чтобы их учителя и кураторы делились опытом, все три школы «деприватизировали» обучение и преподавание.
• Сделав пространство открытым и организовав рабочие места без стен, они принесли в образование эдисоновскую культуру машинного цеха.
• Вовлекая в процесс общество, экспертов, родителей и спонсоров, они придали работе своих учеников актуальность, которую невозможно сымитировать в закрытом классе.
• Приобщив учеников к идее совместной работы, они стимулировали их взаимное обучение, лежащее в основе открытости.
• Подчеркивая связи со взрослыми и с реальным миром, они обеспечивают готовность учеников выйти в мир за стенами школы, поскольку они и так не отгорожены от этого мира.
• Делая опыт и интеллектуальную собственность своих учеников общедоступными, они создали большой спрос среди их ровесников, гарантируя таким образом быстрое распространение знаний.
• Рассматривая технологию не как помощника в обучении, а как императив к преобразованиям, они гарантируют соответствие программ общественным нуждам и социальным переменам.
• Доверяя своим преподавателям и ученикам, возлагая на них ответственность пропорционально предоставленной свободе, они создали культуру обучения, которая вознаграждает решение трудных задач, избегает ненужного раболепия и поэтому постоянно находится в движении.
Есть и еще одна черта, объединяющая эти школы: они решили, что «революция открытости» не должна ограничиваться стенами школы. Они воплощают в реальность эти шесть императивов, включив их в свои системы обучения. К сожалению, большинство школ игнорируют «факторы вовлеченности».
Прежде всего, эти три случая создания глобальной обучающей общины – вдохновляющие примеры того, что происходит, когда увлеченным и дальновидным руководителям дают возможность пренебречь традициями. Впрочем, их достижения становятся еще более замечательными, если вспомнить о том, что они плыли против течения национальной политики Великобритании, США и Австралии.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
