Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 59
КОММУНИКАЦИИ С ВНУТРЕННИМИ И ВНЕШНИМИ КЛИЕНТАМИ
Чем крупнее организация, тем выше вероятность плохой коммуникации. Если в команде более 20 человек, то возрастает риск забыть ввести в курс одного сотрудника или пропустить неформальную клиентскую встречу. Здравый взгляд на коммуникации таков: каждый — клиент. То есть и внутренние команды, и внешние пользователи. Глядя вокруг сквозь призму клиента, лидер продукта расширяет горизонты. Воспринимая внутреннюю команду как клиентов, вы автоматически переключаетесь в режим «лидерства как служения». И, следовательно, становитесь максимально сосредоточенными на росте и благополучии сотрудников. Традиционный лидер стоит во главе организации или команды, аккумулирует власть и вершит ее. Лидер-слуга делится властью, превыше всего ставит потребности других, помогает людям развиваться и работать с полной самоотдачей.
Лучшие лидеры продукта выделяют в ежедневном расписании время для коммуникации. Хорошая физическая форма требует в первую очередь регулярных упражнений, то же самое и с коммуникацией. «Я ввел встречи с коллегами в ежедневную практику, чтобы связь была постоянной. Человеческий фактор очень важен», — подтверждает Мэтт Асэй, вице-президент по мобильным приложениям Adobe Marketing Cloud. Нужно общаться и с командами, и с клиентами. В зрелых компаниях есть риск ограничиться отчетом, сводкой данных и успокоиться, решив, что обязанности выполнены. А ведь ничто не заменит общения лицом к лицу. «Это можно делать по-разному, — подчеркивает Асэй. — Данные важны, но люди важнее. Раз в неделю я угощаю обедом кого-нибудь из тех, кто занимается мобильными приложениями в офисе в Юте».
Регулярное общение с членами команды не заменит ничто, но нужно еще и понять потребности клиентов. Кейт Порт из Zmags считает, что в состоявшейся компании коммуникации должны вестись разными способами: «В управлении продуктом это в порядке вещей. В той или иной форме мы с командой тестируем удобство пользовательского интерфейса и опыта. Сейчас я работаю с командой пользовательского опыта над разработкой сценариев и проверяю соответствие данным обратной связи. В других сценариях я пытаюсь понять приоритетные проблемы клиентов, касающиеся компании или конкретно продукта». Сочетание формальной и неформальной коммуникации дает Кейт все, что ей нужно. Но для получения конкретных идей она предпочитает структурированные практики. «У нас есть “стодолларовый вопрос”: как бы вы потратили на нашей платформе ваши последние сто долларов? Отличная практика для определения приоритетов с клиентами!» Такие узконаправленные или структурированные коммуникации разработаны для получения от клиентов конкретных данных и идей.
Как и большинство руководителей, лидер продукта — источник коммуникаций, и, соответственно, принятия решений. Если он не получает верную информацию, то не может выносить обоснованные и своевременные решения. Его задача в том, чтобы узнать, какие каналы и практики позволяют получить самую актуальную и важную информацию. Неправильно воспринимать и усваивать все подряд. А если фильтровать информацию через менеджера или лидера продукта, то проблема только усугубится. Лучшие лидеры продукта умеют отличить хорошую коммуникацию от посторонних, отвлекающих факторов. И к источникам они подходят очень избирательно. Прямые контакты с клиентами и пользователями являются пока наиболее ценным источником: «Я стараюсь общаться с клиентами по крайней мере раз в день. Мне это нравится, потому что немного опускает на землю, когда все время думаешь о стратегиях бизнеса, — рассказывает Порт. — продакт-менеджеру крайне важно услышать клиента и понять его проблемы, и я хочу убедиться, что последовательно выполняю каждую роль».
«Работая над продуктом, до этапа дизайна мы опрашиваем много пользователей, — говорит Джо Ранфт, соучредитель и директор пользовательского опыта в Cinch Financial. — Мы проводим одно- или двухчасовые интервью, и это помогает нам определить, какая информация нужна людям». Ранфт объясняет, как его команда нарабатывает идеи, упрощая коммуникацию с клиентом: «Один наш продукт предлагает сфотографировать и опубликовать ежемесячный счет, и мы уведомляем клиентов, если нужно его изменить. Так мы узнали, что людям нужен совет для совершения покупки. Результат: теперь мы работаем над совершенно новым продуктом. Мне нравится UserTesting.com, но еще больше мне нравится сидеть рядом с пользователем и задавать ему вопросы. С онлайновыми методами тестирования это, на мой взгляд, сложнее.
Я большой поклонник традиционных пользовательских тестов, где вы ищете пользователей, наблюдаете, как они работают с продуктом, и выясняете, что они думают по этому вопросу».
Ранфт подтверждает слова Порт и остальных коллег: коммуникация лицом к лицу с клиентом — наиболее предпочтительный метод для получения полезных данных. «Вы смотрите им в глаза. И видите, если они растеряны, — говорит Ранфт. — Особенно это видно во время тестов дизайна для телефона и мобильных устройств: люди пробуют что-то, и оно не работает. Надо наблюдать. Вот почему старомодный способ личного общения полезен».
Поскольку одна из основных задач лидера продукта — усвоить информацию и использовать ее для принятия решений, то ему надо понимать, что он, по сути, фильтр для команды. И убедиться, что в работу поступает только самая важная информация и идеи. Однако стоит пойти еще дальше и определить, каким образом донести их до команды. «С клиентами я работаю еще и над аналитикой, потому что, в числе прочего, мы собираемся разрабатывать аналитическую панель, — рассказывает Порт. — Мы заинтересованы в том, чтобы узнать, как клиент измеряет успех. Какие факторы имеют значение для его бизнеса? Что он хочет от нашего продукта?»
Поощрение сотрудничества
Качественное управление продуктом «заключается в переменах, а они требуют лидерства, — говорит Мария Джудиче из Autodesk. — Следовательно, сегодняшние менеджеры и дизайнеры продукта должны быть лидерами. Из производителей артефактов перевоплотиться в агитаторов единого сообщества. Лучшие идеи и решения исходят от многопрофильных команд, где каждый ощущает свой вклад. Все способны на креатив. И пусть все будут частью творческого процесса».
Считайте коллег соавторами и уважайте личный и профессиональный вклад каждого. При этом надо учитывать, что, хотя у членов команды и общие цели, говорят они на разных языках. Как же построить сильное внутреннее сообщество?
Послушаем Барри О’Райли: «Все думают, что кроссфункциональность имеет значение только на уровне маленькой команды продукта, а это неверно. Как мы уже выяснили, самые продуктивные команды действуют на кроссфункциональном уровне во всей компании. Для этого и нужны руководители. Все происходит в макро-, а не в микромасштабе относительно отдельных команд по разработке продукта».
ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
«Чтобы не вариться в собственном соку, мы идентифицируем основные проблемы и выбираем людей из разных команд для совместного решения, — говорит Мария Джудиче. — Так мы добавляем свежей крови, и опыт пользователя получается более качественным, потому что их индивидуальные субъективные мнения по продукту объединяются в стратегию. Мы также создаем целевые рабочие группы. У нас есть люди, увлеченные исследованиями, визуальным дизайном, информационной архитектурой, и они собираются в группы. Их задача — улучшить работу всей организации, чтобы в будущем создать лучший продукт».
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 59
