Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
Везет тому, кто подготовлен
Напомню вам еще одну историю. Жил когда-то в Лондоне водопроводчик Джеффри Уорд. Однажды местные чиновники потребовали, чтобы он убрал свою мастерскую и офис, так как они расположены в месте, где намечалось создать торговую зону.
Джеффри решил поместить в окне своей мастерской снятый у клиента из-за неисправности забавный старый радиатор, просто для того, чтобы мастерская выглядела как магазин. В последующие дни и недели к нему не раз заходили люди, которые спрашивали, нельзя ли купить этот прелестный радиатор. Джеффри понял, что он мог бы зарабатывать много денег, продавая такие «дизайнерские» радиаторы, и решил сменить профессию. Так возникла компания Bisque, которая занимается продажей и дистрибуцией художественных радиаторов.
Скажете, ему повезло? Но, как уже говорилось, многие люди не используют удачу даже тогда, когда она буквально напрашивается.
Бывший генеральный директор Intel Энди Гроув называл это «способностью к стратегическому распознаванию». Возможно, он имел в виду «умение распознать везение» (вы, несомненно, согласитесь, что это звучит, как фантастика). Компании Intel, которая бесспорно стала одной из самых успешных в деле производства микропроцессоров, тоже повезло. В начале 1980-х годов, когда она работала над созданием микропроцессора, руководители представления не имели, где смогут его применить.
Они даже составили список возможных приложений, включив в него самые разные вещи – от карманных калькуляторов до уличных светильников. Да-да, уличных светильников. Но чего не было в этом списке, так это компьютера. Так было до тех пор, пока к ним в дверь не постучалась корпорация IBM, сказав: «Отлично, мы можем применить это ваше изделие вот в этой штуке, которую вы называете персональным компьютером».
Что, дело только в везении? Разумеется, нет. Энди Гроув и его партнеры распознали возможность, когда она постучалась к ним (здоровенным кулаком «Синего гиганта» IBM). Но дело не только в этом.
«Фортуна помогает подготовленному уму», – говорил Луи Пастер. Он сделал несколько важных, но как бы случайных открытий (вроде вакцины от бешенства). Но то, что их сделал именно Пастер, не было чистой случайностью. Да, он распознавал и использовал открывающиеся ему возможности, но обладал умением, знаниями и способностью превратить их в нечто полезное. Для этого потребовались многие годы усердной работы и обучения.
Более того, и это очень важно, он не сидел у себя на кухне, ожидая, когда счастливый случай свалится на него с неба, а усердно экспериментировал с самыми разными вещами. Большинство из них оказалось никчемными, но не все.
То же самое делала Intel: она проводила множество экспериментов в пограничных областях. Большинство из них ничего не дали и оказались пустой тратой денег. Но в вашей компании в один прекрасный день один из ваших экспериментов может привести к созданию «микропроцессора», и тогда, поверьте мне, вам не придется лить слезы по поводу всех тех, которые ничего не дали.
Иногда важно знать, когда лучше ничего не решать
Ладно, еще одна история… И обещаю, что больше не будет.
Как-то я брал интервью у Тони Коэна, генерального директора корпорации Fremantle Media, которая владеет компаниями по производству телепрограмм в разных частях мира. Иногда программа, разработанная в одной стране, может годиться и для других. И я спросил его: «Как Вы определяете, какая программа для какой страны годится?». Он ответил: «Я не определяю». – «Как я могу знать это лучше других? – продолжал он. – Я не принимаю таких решений». Но он добился создания такой системы, которая позволяет корпорации вырабатывать хорошие наборы решений. Например, каждый год она проводит однодневный «Рынок Fremantle». Он проходит в Лондоне, куда слетаются руководители всех входящих в нее компаний и обмениваются новыми, только что выпущенными проектами будущих программ.
В прошлом году я побывал на этом рынке. Руководители из разных стран усердно убеждали друг друга «купить» их новые программы, потому что Коэн ввел такую систему, что, если новую программу Fremantle, созданную, скажем, в Нидерландах, покажут, например, в Англии, то нидерландская компания получит хорошие комиссионные, которые пойдут прямо в ее бюджет. А британская компания тоже жаждет приобрести нидерландскую программу, потому что она сможет продать ее телекомпаниям в Англии и тоже получит хорошую прибыль.
Таким образом, ни Коэн, ни кто-то другой в центральном офисе Fremanle не решает, в какую программу вкладывать средства, продвигая ее в качестве следующего международного бестселлера. Они просто создали организацию, в которой решения должны приниматься на местах. Это дает возможность родиться очередному мировому хиту, хотя наперед никто не знает, какая из программ им окажется. Иногда это оказывается та программа, которую и ожидали, а иногда программа, про которую никто не думал, что она вообще увидит свет.
Но часто это не та роль, исполнения которой мы ожидаем от генерального директора. Мы ожидаем, что он должен принимать решения быстро, без колебаний и даже не вспотев.
Эта история напомнила мне об Энди Гроуве, когда он был генеральным директором Intel. Тогда, в 1980-х годах его компания колебалась, на чем сосредоточить усилия – на запоминающих устройствах (ЗУПД) или микропроцессорах, и люди (работники компании, аналитики, акционеры и др.) буквально ломились в дверь Гроува: «Пожалуйста, Энди, примите решение, чем мы будем заниматься – ЗУПД или микропроцессорами? Скажите, что нам делать». Но Гроув сказал: «Я еще не знаю и пока не намерен принимать решения. Давайте посмотрим, как пойдут дела». Он как-то сказал профессору Роберту Бургельману из Станфордского университета: «В некоторых обстоятельствах нужно уметь позволить себе сомневаться. Нужно немного походить вокруг, пока положение дел не станет ясным более широкому кругу людей в вашей компании».
Так он и сделал. Он позволил менеджерам среднего звена составить мнение о том, на что направить усилия. Он давал менеджеру своего завода формулу, в которую тот должен был ввести ряд данных, касающихся рынка, прибыльности, эффективности производства и др., и говорил: «Эта формула укажет вам, что производить (ибо я не знаю)». И постепенно все большее число менеджеров среднего звена начинали заниматься микропроцессорами вместо ЗУПД, и все большему числу менеджеров завода эта формула говорила, что нужно выпускать микропроцессоры (а не ЗУПД). И когда вся компания выбрала микропроцессоры, Гроув сказал: «Вот теперь я готов принять решение: мы станем компанией по производству микропроцессоров». И все вздохнули с облегчением, так как они уже занимались ими.
Я уже отмечал, что «нерешительность» Гроува сослужила ему хорошую службу: за два последующих десятилетия Intel стала одной их самых успешных и прибыльных компаний в мире. Но это произошло не потому, что он быстро и решительно принял волевое решение, а именно потому, что вообще не стал принимать никаких решений, а позволил им созреть самим – точно так, как Коэн позволил решать, какие программы продвигать, на местах.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
