Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
В проекте «Хоум Кредит энд Финанс Банк» компания-работодатель выступала в довольно нетипичном для себя статусе и нестандартных ролях – заказчика и инвестора строительства, затем соучредителя и заказчика деятельности дошкольно-образовательного учреждения, методиста и эксперта в вопросах педагогики и развития детей раннего возраста. Здесь необходимо подчеркнуть тот факт, что сама поставленная задача и ее решение вышли далеко за рамки привычной деятельности как HR-департамента, так и всего предприятия в целом. Как зафиксировали сами представители компании в заявке на «Премию HR-бренд», для реализации проекта потребовались существенные «финансовые, временные и человеческие ресурсы банка».
Каковы результаты проектов в цифрах?
Итогом амбициозного проекта «Хоум Кредит энд Финанс Банк» стал детский сад «Оранжерея», в котором сейчас получают надлежащий уход более 20 детей в возрасте от 3 до 6 лет. Детсад расположен в офисе, где работают родители, что создает особые удобства для мам и пап в плане организации доставки ребенка из дома в садик и обратно, а также возможности дополнительного общения родителей и детей. Сад работает по системе М. Монтессори, которая основана на индивидуальном подходе к каждому ребенку в зависимости от его возможностей и мотивации; воспитатели детского сада получают заработную плату на 40 % выше, чем в среднем по рынку труда (г. Обнинск). Было закуплено и установлено новое оборудование, приобретены игрушки, книги и специальные обучающие программы, заключен договор на питание с лучшим поставщиком в городе. Стоит подчеркнуть, что детсад для родителей бесплатный, что не только существенно снижает нагрузку на семейный бюджет, но и повышает признательность и лояльность сотрудников, позитивно влияет на их мотивацию, снижает факторы текучести персонала. Из опроса работников банка следует, что «им стало спокойнее и комфортнее работать, зная, что их дети не только под профессиональным присмотром воспитателей, но и всесторонне развиваются, а также находятся рядом».
Итоги программы «Спортивная компания – спортивный дух!» компании adidas Group на промежуточном этапе выглядели следующим образом.
• В течение недели тренажерные залы посещают 150–200 человек.
• 80 % опрошенных сотрудников поддержали новую программу CrossFit и регулярно занимаются по ней в спортивном зале московского офиса. При этом 70 % хоть раз посещали занятия, 50 % ходят на занятия минимум два раза в неделю, и 30 % работников на регулярной основе посещают занятия не реже трех раз в неделю.
• Медицинское обследование в 2011 г. прошли 300 из 600 офисных сотрудников. Большинство работников положительно относятся к возможности пройти обследование.
• На данный момент сотрудникам adidas Group предлагаются специальные цены и условия на покупку абонементов в сетях World Class, Swim Gym, «ФизКульт» и сети фитнес-клубов Fitness Holding (скидки до 40 %). Также работникам компании предоставляется постоянная 10-процентная скидка в горнолыжном комплексе «Снеж. ком», а также устраиваются регулярные «Дни adidas Group» в «Снеж. ком» (не реже раза в месяц) с уникальными ценами на все услуги горнолыжного комплекса.
• По результатам опроса о работе новой столовой 70 % опрошенных сотрудников довольны качеством пищи и уровнем обслуживания, 90 % положительно оценивают новую возможность трехразового питания.
• 20 команд из офиса и розницы приняли участие в ежегодном товарищеском чемпионате по футболу (в сравнении с прошлым уровень вовлеченности сотрудников в командные виды спорта повысился в 1,5 раза).
• 60 человек (15 команд от офисных подразделений и розничных магазинов) приняли участие в adidas Moscow Halfmarathon – командном забеге на 21 км.
• Каждый отдел центрального офиса имеет собственную футбольную или хоккейную команду. Не менее 50 % розничных магазинов Москвы и Подмосковья имеют собственную футбольную или хоккейную команду. Товарищеские матчи между командами проводятся не реже раза в месяц.
Благодаря проекту «Формула лидерства: Ответственность + Безопасность = Жизнь» компании «Лафарж Цемент» удалось добиться серьезных, впечатляющих результатов: количество травм с временной потерей трудоспособности за последние шесть лет уменьшилось по ГК «Лафарж» в два раза в общемировом масштабе и в 14 раз в России.
4.2. Реализация специальных программ и мероприятий, значимых для качества жизни широкого круга людей
По мнению Бретта Минчингтона,[66] в скором времени «…наиболее талантливые сотрудники будут выбирать между компаниями, которые смогут показать, что они заботятся о том, чтобы сделать мир лучше, а не только о том, чтобы обеспечить себе максимальные прибыли». То есть реализация КСО-программ может стать (и уже становится!) существенным подспорьем в борьбе за кадры, в удержании талантливых и инициативных работников, в формировании конкурентного преимущества вашего HR-бренда.
«HR-бренд – это имидж компании, делающий ее хорошим работодателем в сознании сотрудников, соискателей и партнеров, – комментирует старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20, Анна Мосолова. – Положительная репутация фирмы облегчает процесс найма и удержания персонала, экономя время и деньги. Корпоративная социальная ответственность предполагает обеспечение работников достойными условиями не только труда, но и жизни: повышение квалификации, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие социальной сферы. Хорошими условиями труда, корпоративным обучением, материальными и нематериальными бонусами, возможностями карьерного роста и развития удается снизить текучесть кадров. КСО работодателя создает ему положительную репутацию и является неотъемлемой частью имиджа компании.
На мой взгляд, существует ряд преимуществ КСО для развития HR-бренда компании и ее бизнеса.
• Во-первых, как я уже сказала, улучшается репутация организации, что помогает развивать имеющиеся и открывать новые рынки и направления бизнеса.
• Во-вторых, появляется больше возможностей привлекать и удерживать сотрудников: люди предпочитают работать в компаниях, ценности которых совпадают с их собственными.
• В-третьих, в организацию приходят более квалифицированные сотрудники, возникает конкуренция между кандидатами, что немаловажно в сложившейся на рынке труда ситуации, когда последнее слово остается за соискателем.
• В-четвертых, повышается мотивация персонала, а также возрастает его лояльность к компании.
• В-пятых, возрастает конкурентоспособность предприятия, и увеличивается его прибыль.
• В-шестых, сокращаются претензии со стороны регулирующих органов.
Таким образом, КСО жизненно необходима. Она является неотъемлемой частью HR-бренда. С учетом состояния рынка труда на сегодняшний день способны держаться на плаву, конкурировать и приносить прибыль только те компании, которые уважают и ценят своих сотрудников. Социальные инновации, внедренные в рамках стратегий корпоративной социальной ответственности, становятся важным маркетинговым инструментом, дающим возможность выделиться, развивать новые продукты и направления, создавать эмоциональную связь между брендом и потребителем, способствуя тем самым росту лояльности».
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
