Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
Попытки использовать маркетинговые исследования для прогнозов на будущее откровенно ненадежны, и все же они продолжаются. Иногда так происходит потому, что компании нацелены на то, что это сработает. Например, исследование для Pontiac Aztek не выявило, что модель недостаточно привлекательна. И наоборот, проведенное для Chrysler PT Cruiser – значительно недооценило будущие продажи. В других случаях исследованиями продолжают пользоваться, ведь многие считают остальные варианты неудобными. Опросы общественного мнения дают политикам и СМИ обширную почву для дебатов, но они бы не стали придавать им значения, если бы сравнили их безнадежную неточность с реальными результатами выборов.
Заглянуть в будущее
Когда в маркетинговом исследовании изучается что-то новое, привлекательность объекта может искусственно усилиться за счет фокализма и безопасной новизны. Или, как показывает история Red Bull, восприятие может изменить социальный контекст, который в конце концов и сделал продукт таким соблазнительным. Футурологический подход также не может учесть, что каким бы ни был предмет исследования, его трудно опознать в реальности, в которой знакомое обычно одерживает верх, и в результате новый продукт либо совершенно не замечают, либо не покупают. Мы не можем объяснить свои прошлые поступки (о чем говорилось в главе 1), потому что не в состоянии проникнуть в бессознательное, которое ими в тот момент управляло, – поэтому предсказатели из нас тоже никакие. Стоит заметить также, что все это усложняется еще больше, когда тестируется сразу несколько новинок. При этом обязательно пойдут сравнения, и что-то неизбежно будет признано лучшим. Так что же нужно делать – если вообще что-то можно сделать?
Нужно понимать текущее состояние клиентов и знать, каким путем они к нему пришли. Конечно, учитывая все, что я говорил до этого момента, я не считаю, что для этого надо просить их самих проанализировать и объяснить свое поведение, как это делает маркетинговое исследование. Нужно самостоятельно наблюдать и истолковывать поведение своих клиентов, проводить адекватные параллели с прошлым. В этом смысле выпуск нового продукта похож на выбор подарка. Чем лучше вы знаете человека и его вкусы, тем больше у вас шансов купить то, что действительно его впечатлит, но вероятность не угодить все равно остается.
Важно отделять стадии исследования, посвященные возможной реакции, от изучающих текущее поведение. Может, и удобнее спросить, как клиенты поступают в настоящий момент, и тут же предложить рассмотреть ваше «решение», но это бессмысленно. В зависимости от характера вопроса и стиля исследования в результате случится одно из двух. Либо вы создадите ощущение проблемы, что уже рискованно, и предложите логическое решение – но где гарантии, что его признают достойным? Или же вы заставите людей вспомнить, как они поступают сейчас, придумать этому разумные причины и сразу после этого покажете им альтернативный способ, который, о ужас, обесценивает их только что выстроенные рациональные обоснования!
Когда главный вопрос – это «Понравится ли клиентам новая версия существующего продукта, если мы завтра начнем ее продавать?», то чем более реальна обстановка, в которую вы поместите эту новую версию, тем более точную реакцию вы получите. Можно, конечно, попытаться найти ответ на этот вопрос с помощью масштабного тестирования, но тогда самое меньшее, что нужно сделать, – это вызвать у потребителя то состояние, в котором он находится в момент покупки, поместить его в «ту самую» обстановку, чтобы отразить возможные альтернативы выбора и те аспекты, которые в реальности обрабатываются бессознательным. Естественно, чем более оторван тест от реальности, тем меньше значения ему нужно придавать в процессе принятия решений.
Когда же вопрос касается настоящих инноваций, мы должны понять, что никто не сможет спрогнозировать реакцию на них лучше нас самих. Как сказал Патрик Диксон, футурист и автор книги «Бизнес-тренды» (Futurewise), пояснив это на примере своей матери, в речи перед лидерами сотовой сети MTN: «Мы слушаем своих клиентов, мы становимся к ним ближе, – слушайте мою маму, пожалуйста, но не верьте тому, что она говорит. Мы представляем себе, как она сейчас живет, а затем, используя техновидение, мы создаем будущее, в котором моя мама могла бы жить, и сами пытаемся представить, как она вела бы себя там».
Если же проект касается чего-то совершенно нового, трудность состоит не в том, чтобы спрогнозировать будущее самим, а в прогнозировании того, как продукт и средства его продвижения повлияют на людей, что они заставят их почувствовать. Поэтому ключевой вопрос не «Какое исследование изобрести?», а «Как научить организацию быстро и эффективно тестировать новые продукты, выводить их на рынок (отдавая себе отчет в том, что они не обязательно будут успешными), мириться с финансовыми потерями и учиться на своих ошибках, когда попытки оказываются неудачными?».
9. Быстрее, выше, сильнее!
За пределами маркетингового исследованияВ последние 50 лет маркетинговые исследования стали для бизнеса бесполезной тратой времени. Люди продолжают безоговорочно верить, что можно найти идеальный ответ каждый раз, когда возникает необходимость в принятии решения, стоит только задать нужной аудитории нужные вопросы. За это время многие проекты, прошедшие через маркетинговые исследования, добились успеха, хотя я подозреваю, совсем не по тем причинам, о которых говорилось в отчетах. Этих «успехов» оказалось достаточно, чтобы оправдать уверенность в том, что люди обычно знают, что думают, – уверенность, которую большинство из нас привыкло применять к себе.
Маркетинговые исследования – относительно недавнее изобретение. Прежде чем кому-то впервые пришло в голову спросить людей, чего им хочется, и сделать так, как они скажут, принято было поступать по-другому. Еще в далекие 1920-е Клод Хопкинс написал книгу «Научная реклама». Он объяснил в ней, что экспертную оценку в рекламной деятельности нужно производить, постигая основные принципы, проверяя их неоднократными тестами, сравнивая друг с другом и изучая результаты:
«Одна реклама сравнивается с другой, один метод с другим. Сравниваются заголовки, макеты, размеры, доводы и иллюстрации. В сокращении расходов на почтовую рекламу даже один процент имеет значение. Надо знать, какой способ самый лучший.
В случаях, когда получить прямой отклик невозможно, мы должны сравнивать один город с другим. Достоинства методик можно сравнивать, опираясь на их стоимость».
Хопкинс верил в научный подход, о чем говорит уже название его книги. Но верил потому, что это давало ему право строить предположения, которые его клиенты изначально считали несерьезными, и в итоге демонстрировать, что креативность, понимание человеческой природы и вера в преимущества рекламы оправданы. Когда ему показали неудачный бренд мыла под названием Palmolive, он вспомнил, как когда-то читал в Библии, как богатые аристократы пользовались оливковым маслом как средством ухода за телом. Его рекламу, изображающую Клеопатру, которая умащала свою кожу маслом, клиент счел недоразумением, но в результате тестирований кампания имела успех. Хопкинс стал родоначальником бьюти-рекламы.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
