Модель цепочки добавленной ценности (или стоимости) впервые предложил американский экономист и профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер. Он описал ее в книге «Конкурентное преимущество» (вышла в 1985 году), чтобы помогать компаниям анализировать свои издержки. С помощью этой модели Портер пытался показать, на каком этапе производственного процесса компании получают прибыль, а на каком теряют.
Есть и взаимные обещания между отделами: например, если команда развития бизнеса хочет запустить кампанию по привлечению клиентов в конкретной стране, команда маркетинга и команда коммуникаций гарантируют свою поддержку в течение конкретного срока.
Обещания, которые даются клиенту, могут выражаться в трех ключевых составляющих: ценность, история и коммуникации. Давайте рассмотрим каждую из них подробнее.
Создание ценности
Ценность — это та выгода, которую вы обещаете предоставить клиенту. «Потребителям нужны не дрели, а дырки в стене», — говорил гуру маркетинга Филип Котлер. Другими словами, люди покупают не товар с некоторыми функциями, а определенную пользу, результаты и ценность. Задача бизнеса сводится к созданию этой ценности для клиента — причем чем она выше, тем больше шансов, что товар будет пользоваться спросом.
Как создается ценность? В маркетинге существует очень простая модель по созданию добавленной ценности. Представьте предприятие, которое производит товар с чистой себестоимостью X. В этой величине учтены расходы на сырье и материалы, комплектующие, аренду производственных площадей, коммунальные услуги, разработку технологии, оплату труда — словом, все-все-все, что необходимо для создания товара. Затем сюда добавляются расходы на маркетинг и дистрибуцию, доставку, службу поддержки — все функции, необходимые, чтобы товар физически оказался у покупателей. Получается некая общая стоимость продукта Y.
При этом мы знаем, что люди готовы платить за продукт либо больше, либо меньше суммы Y. Например, издание TechInsights выяснило, что производство iPhone 11 Pro Max обходится компании Apple в $490 — при розничной цене в $1499 в максимальной комплектации. Люди готовы платить достаточно большой излишек за дополнительную ценность, которая создается на этапе перехода от простого работоспособного гаджета к айфону. Что входит в эту ценность? Удобство использования, красивый дизайн, предустановленный софт, интеллектуальная собственность, имидж, статусность, бренд. Когда ценность действительно высока, люди готовы раскошелиться. Но если ценность выглядит неубедительно для покупателей, они готовы будут заплатить за нее меньше. В этом случае издержки оказываются выше, чем выручка, и бизнес-модель не срастается.
По заветам маркетологов, в идеале производитель должен всегда превосходить ожидания покупателей и предлагать им чуть более высокую ценность. Создавая ценность более высокую, чем ты обещал, ты стимулируешь покупателя в следующий раз заплатить за твой товар чуть больше, чем он стоит. Тогда со временем раскручивается маховик «ценность — готовность платить больше». Ты бесконечно совершенствуешь продукт, маркетинг, сервис, а клиент готов платить все больше и больше.
В кризис большинство компаний забывают об этой логике и действуют совсем иначе. Они стремятся урезать издержки, у них нет времени на создание сверхценности, они начинают демпинговать, чтобы не потерять рыночные позиции. Если они торгуют товарами повседневного спроса, то, как правило, начинают устраивать промоакции, предлагают скидки, выставляют товары на отдельных паллетах в розничных сетях, привлекая к ним внимание. Что происходит в итоге? Из-за снижения цены падает маржа бизнеса, сокращаются возможности для реинвестирования прибыли, компания меньше вкладывает в исследования и разработки. Ценность снижается еще больше, клиенты готовы платить все меньше, и, если такое положение дел затягивается, бизнес идет под откос. Поэтому даже в кризис важно не забывать о создании ценности и продолжать делать все, чтобы ее увеличить.
Сколько стоит ценность
Принято считать, что создание ценности всегда связано с большими инвестициями. Для компании это риск: нужно вложить много средств в развитие продукта, не зная наверняка, купит его клиент по более высокой цене или нет. На самом деле есть масса способов увеличить ценность практически даром. Нужно лишь внимательно проанализировать, что именно нужно покупателю, и выбрать из всех его потребностей те, удовлетворение которых не влетит вашему бизнесу в копеечку.
Когда я хочу лучше разобраться в нуждах клиентов, мне помогает такой инструмент, как воссоздание «пути клиента» (customer journey) — пошаговой последовательности его взаимодействия с твоим продуктом. Это «путешествие» покупателя от момента возникновения задачи, которую ему нужно решить через покупку, которая ему в этом поможет, к непосредственному использованию продукта.
Когда в компании Mars в 2008 году меня назначили ответственным за бренд Snickers, мы с командой стали на пальцах раскладывать «путь клиента» в отношении «Сникерса». Год был кризисный, и Snickers — крупнейший бренд Mars Snackfood в России — переживал падение: когда доходы населения резко сокращаются, шоколад страдает быстрее других категорий, поскольку люди отказываются от покупки необязательных продуктов. Мы расписали все действия, которые предшествуют покупке шоколадки и следуют за ней. Если упростить, схема получилась примерно такой. Ты чувствуешь голод, идешь в магазин, замечаешь там батончик, берешь его в руку, знакомишься с информацией на упаковке, понимаешь, какой посыл она несет и что тебе сообщает, делаешь покупку, надрываешь упаковку, делаешь первый укус, чувствуешь вкус шоколада, доедаешь до конца, выкидываешь упаковку. В зависимости от продукта перечисленные стадии могут иметь разную степень важности. Выкинуть упаковку от шоколадки — раз плюнуть, многие люди даже не замечают, как это делают. А вот если говорить об упаковке от телевизора или холодильника, с ней куда больше проблем. Неудобная и слишком громоздкая упаковка может серьезно подпортить даже идеальный «путь клиента» и оставить негативное впечатление от продукта.
