Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
Можно сказать, что обратная связь есть «завтрак для чемпионов». Как вы себе представляете спортсменов олимпийских игр, и какая была бы их целеустремленность на соревнованиях, если бы они не знали, сколько очков они заработали, или за какое время пробежали дистанцию, или какую высоту взяли при прыжках с шестом?
Так почему же руководители не желают «снять занавес перед корзиной»? Дело в том, что руководители не хотят озвучивать достижения сотрудников. Представьте, что вы всячески помогли своим сотрудникам, и они по десятибалльной шкале заработали по 10 баллов каждый. На фоне их результатов ваши очки будет меньше. Выходит, что в глазах вашего начальника вы смотритесь хуже своих подчиненных. Как вы думаете, хорошо бы вы себя чувствовали в такой ситуации? Для того чтобы вы в глазах своих боссов выглядели хорошо, ваши подчиненные должны выглядеть хуже на вашем фоне.
Не имеет значения, где находится ваша компания, вы будете иметь несколько «победителей», еще несколько «разгильдяев», а все остальные будут «середничками». Если все ваши сотрудники будут в числе «победителей», кто-то же должен быть «разгильдяем»? Кто, по-вашему, будет этим «разгильдяем»? Я думаю, нетрудно догадаться.
Два сильных оружия в руках менеджера
Цели. Цели подчиненных должны быть лаконичными. Цели не должны превышать 200 слов. Сотрудник должен знать ареал своих обязанностей, он должен знать, каковы стандарты производительности у него. А для чего нужно записывать цели на бумаге? Это нужно для того, чтобы они часто перечитывали их. В начале каждого дня они просмотрят свои цели, потом посмотрят на свои действия, и у них будет возможность сравнить свои действия с целями. И все же, сколько целей должно быть у сотрудника? Люди могут концентрировать свое внимание только на 3–5 целях. Главное, что может сделать менеджер, это определить основные, ведущие цели. Помните, наверное, закон Парето «80/20». Это означает, что 80 % успеха каждого дела обеспечивают 20 % действий сотрудников. Менеджер должен поставить несколько целей, которые обеспечат исполнение тех 20 % дел, от выполнения которых определяется 80 % успеха. В продажах такими являются: 1) Поиск новых возможностей, 2) Презентация товара и 3) Продажи. И так же должны быть определены основные элементы в любой деятельности, чтобы у сотрудников было ясное представление о своих обязанностях.
Похвала. Вы должны стараться выявить те ситуации, когда человек делает что-то правильно, т. е. «поймать сотрудника при выполнении дела хорошо», и похвалить его за это. Вы должны помнить, что есть четыре главных момента: 1) Когда вы должны похвалить сотрудника? Тотчас же, как только заметите, что он сделал что-то приблизительно верно. Вы не должны ждать, пока человек сделает все с идеальной точностью, чтобы похвалить. Правда, руководители иногда хвалят своих сотрудников, но это происходит втайне от них. Сотрудники не узнают этого непосредственно от начальника. 2) Для того, чтобы похвала была эффективной, руководитель должен быть конкретным в своем выражении. Вы должны сказать сотруднику, какое действие он сделал в целом хорошо. 3) Вы должны поделиться с сотрудниками своими эмоциями. Если вы восхищены, выразите свое восхищение словами, если вы огорчены, ведите себя соответственно, если вы раздражены, говорите раздраженно. 4) Руководитель должен подбодрить сотрудника, чтобы он продолжил свои дела таким же настроем. Убедите сотрудника, что он может выполнить работу лучше.
Вы можете выбрать на следующей неделе два часа в разные дни и посвятить это время тому, чтобы найти, что сотрудники делают хорошо, чтобы тотчас же сказать им об этом. Я говорю два часа не потому, что этого достаточно, но потому, что для начала так будет легче для вас. По идее, такое поведение должно быть постоянным, но чтобы выработать привычку, на это нужно время.
Не забывайте быть конкретными, иначе ваша похвала не даст ожидаемого эффекта, и в таком случае можете стать объектом насмешек со стороны сотрудников.
Что не должен делать менеджер
Наказание. Наказание бывает двух видов: 1) Наказание из-за того, что человек такой и 2) Наказание за проступок, т. е. вы любите этого человека, он хороший, высокопрофессиональный, дорогой для вас человек, но он поступил плохо. Если вы накажете человека за проступок, но он будет знать, что вы его любите, уважаете, что он для вас дорог, он не будет укорять вас за такое действие. У ваших подопечных в долгосрочной перспективе будут гораздо лучшие результаты, если вы сделаете им замечания за плохо выполненное дело, но при этом не умалите их личность.
Вы, как менеджер, при найме сотрудника имеете три выбора: 1) Вы можете нанять «победителя». А кто является «победителем»? Это тот человек, который имеет как навыки выполнения возложенных на него функций на высшем уровне, так и мотивацию сделать так. Выявлять «победителей» очень трудно. И с чем это связано? Они стоят больших денег. Если вы не можете нанять «победителей», кого вы должны нанять? «Неудачников»? Нет. Так вот, если вы не можете себе позволить нанять «победителей», у вас есть другой выбор: 2) Нанять потенциальных «победителей». Любой человек может стать им. Некоторые выглядят очень обычно, но вы не должны обманываться. Что вы должны сделать, когда найдете потенциального «победителя»? Вы должны воспитать его. Это потребует некоторого времени и денег. Если вы не желаете сделать ни одно, ни другое, тогда у вас остается третий выбор: 3) Молиться, чтобы ваш сотрудник выполнил дело.
Даже если вы определите «победителя», всегда найдется сфера, в которой он не будет так силен, как при выполнении прежних обязанностей. Как вы должны поступить в такой ситуации? Отправить его в учебное заведение? Но часто это невозможно. Так или иначе, вам все равно придется выделить время на воспитание ваших подчиненных.
Хочу рассказать вам, как дрессируют дельфинов. Пока я начну свои объяснения, хочу напомнить, что люди не дельфины. Люди не любят, когда ими манипулируют, и они требуют, чтобы их уважали и обращались с ними справедливо. На примере дрессировок дельфинов я хочу показать вам, что учеба начинается с простых действий, и задача постепенно усложняется. Допустим, у меня есть дельфин и я желаю, чтобы он заплыл в левый нижний угол стоящего ящика, дернул за веревку, повернулся на 360 градусов и выплыл из ящика. У меня есть окно для подачи пищи, откуда дельфин получит еду. Но это случится только тогда, когда он сделает желаемое мной. Как только дельфин сделает то, что я желаю, открывается окошко и оттуда выпадает рыба. Если я попытаюсь наказать дельфина, он ничего не сделает, потому что животные не любят насилие. Так же и люди. Если мы будем наказывать сотрудников, которые находятся в процессе обучения, за плохую работу, мы получим одну из трех реакций от них: 1) Эти люди просто будут избегать вас. Они попытаются не сталкиваться с вами, чтобы избежать наказания; 2) Сотрудники попытаются ничего не делать потому, что они будут знать – что бы они ни сделали, не имеет значения, им не избежать наказания и 3) Сотрудники начнут планировать, как отомстить вам.
Так вот, не наказывайте сотрудников, которые учатся работать, так как это их деморализует, и они будут вести себя так, как бы вам абсолютно не хотелось.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
