В прошлые века лидерами становились физически самые сильные в своем обществе. Если в первобытном доме лидер не был самым сильным, он не смог бы обеспечить выживание своих подопечных. Если кто-нибудь имел амбиции стать вожаком, он должен был в схватке завоевать это звание. Победитель становился лидером, а побежденный или погибал, или оставлял общество. Точно так же происходит и в стае животных. Вожак стаи волков должен быть самым сильным в стае. Если он погибает, его место занимает самый сильный из оставшихся в живых волков. Это выясняют в схватках между собой. Таков был расклад и в примитивном обществе людей.
В цивилизованном обществе сила лидера определяется несколько иначе. Допустим, сегодня тренер, который может сделать чемпионом другого спортсмена, сам не может завоевать этот титул. Тренер может быть худощавым, небольшого роста, стариком, хромым, одноглазым, горбатым, но он может найти кого-то, у которого есть все задатки для успеха: амбиции, дисциплина, выдержка, – и сделать из него чемпиона.
Что делает тренер, который работает с командой? Он ищет таких игроков, которые сильны в какой-то отдельной сфере, по отдельности. Потом объединяет их таким образом, чтобы в каждом секторе играл хоть один сильнейший. Функция тренера в том, чтобы отобрать таких игроков, которые дополняют слабости друг друга так, что в целом команда не имела ярко выраженных слабых сторон. Без тренера спортсменам не по плечу эта задача. Каждый игрок себя считает лучшим, и так и есть, только в конкретном вопросе (защите, нападении, в воротах). А тренер создает «коктейль», в котором команда в целом намного сильнее, чем все игроки по отдельности.
В мире есть десятки тысяч бизнес-тренеров, или специалистов по мотивации, которые сами не могут стать миллионерами, но помогают топ-менеджерам многих компаний своими тренингами и книгами в том, как подняться их в личностном росте. В итоге получается многократный рост производительности, и как следствие рост прибылей компании, повышении зарплат и т. д.
Лидеру нечем заняться, разве что…
Как знают практически все, лидеру, в общем-то, нечего делать, кроме как:
• решить, что надо сделать;
• поручить кому-нибудь сделать это;
• выслушать причины, по которым делать этого не следует, или следует сделать это по-другому;
• проверить, выполнено ли поручение;
• обнаружить, что не выполнено;
• спросить, почему;
• выслушать оправдания тех, кто был обязан выполнить поручение;
• вновь проверить, выполнено ли поручение;
• обнаружить, что выполнено не так, как следовало;
• показать, как следует его выполнять;
• прийти к заключению, что раз уж дело сделано, теперь можно оставить все как есть;
• подумать, не пора ли уволить того, кто не умеет делать дела как следует;
• решить, что у этого человека есть супруг и куча детей, а на смену ему все равно придет кто-то не лучше, если не хуже;
• подумать, не лучше ли было бы сразу самому сделать дело, как полагается;
• с грустью осознать, что сам сделал бы это дело как следует за двадцать минут, а так пришлось потратить целых два дня на то, чтобы разобраться, почему кто-то другой потратил шесть недель на то, чтобы сделать дело неправильно.
Сотрудники
Несколько лет назад начали изучать немотивируемых сотрудников. За ними следили в нерабочей обстановке, т. е. изучали их поведение после работы. Оказалась, что те же люди посвящают свое время многим занятиям. Они часами рыбачили, вязали, охотились, готовили разные блюда и т. д. Оказалась, что «немотивированных людей» не существует, есть только «немотивированные сотрудники». Все же что определяло степень энергичности этих людей? Насколько отличалось то, какими унылыми они были на работе и какими энергичными они были после работы? Один исследователь описывает немотивированного сотрудника по аналогии с баскетбольной игрой на площадке. На эту аналогию его подтолкнул случай, когда он следил за игроками во дворе. Игрок взял мяч, бросил в сторону корзины, попал в нее и потом от радости стал прыгать и кричать: «Есть, я забросил мяч!». Как вы думаете, почему человек был так взволнован? Причиной его волнений был то, что он забросил мяч в корзину и завоевал очко, т. е. он узнал, какой результат дало его действие. Как вы думаете, почему по офису не бегают сотрудники с криками: «Еееееесть, я закрыл еще одну сделку, я сделал еще одну продажу! Или почему не бегает от радости ваш сын с воплем типа: «Еееесть, я привел в порядок свою комнату». И знаете, почему так не происходит?
Если применим вышеприведенную аналогию – игру в баскетбол – во множестве организаций и семьях это выглядит следующим образом: игрок берет мяч, встает на полосу, бросает мяч, и что он видит? Нет никакой корзины. Просто нет ничего, куда мог бы залететь мяч, чтобы игрок понял, что он заработал очко. В большинстве организаций сотрудники приходят на работу, работают там, но они не знают, насколько хорошо выполняют свои задания, потому что нет никакой «корзины». Исследователи спрашивали руководителей организаций, чего те ожидали от сотрудников, и они отвечали на этот вопрос, но почему-то забывали обозначить то же самое своим сотрудникам. Так и в организациях мы встречаем второй вид аналогии «баскетбольной игры». Сотрудник берет мяч, встает на полосу, должен бросить, и вдруг что он видит? Перед корзиной висит занавесь. Он знает, что там есть корзина, но он не видит ее, поскольку она за занавесью. Так вот, сотрудник бросает мяч, он слышит звук падения мяча, но не знает, попал ли он в корзину и сколько у него очков. Наблюдениями подтвердились, что для сотрудников мотиватором номер один является, когда они наглядно видят результаты своих трудов. Деньги – хороший мотиватор в начале, но после того, как люди обустроят материальную сторону своей жизни, вместе с деньгами людям, чтобы быть мотивированными, нужно видеть динамику своих достижений. Деньги могут стать демотиватором, если люди догадаются, что они не имеют ничего общего с результатами их труда.
