Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 59
Рэнди Сильвер, ранее работавший в HSBC, а ныне — старший руководитель проекта в Digital Workplace & Collaboration Sansbury’s, развивает эту идею: «В крупной компании все происходит в другом масштабе. В маленькой компании мне казалось неудачей, если результата нет два-три месяца. Здесь же глобальные изменения занимают два-три года. Плюс еще несколько месяцев, если среда контролируемая. Решать такие вопросы, как трансграничная передача данных, подключение нового подрядчика услуг или даже получение данных обратной связи от сотрудников из других стран, неизмеримо сложнее. И это касается не только унаследованных систем. Процессы и организационная динамика могут быть очень запутанными. Компании вырастают в результате слияний и присоединений, и структурные подразделения и филиалы в разных странах унаследуют разные процессы. К тому же проявляются и не описанные в документации пункты, которые нужно пройти для изменения любых систем, не охваченных известными структурами».
Барри О’Райли добавляет: «Как правило, инновации ограничивают противоречивые цели бизнеса и приоритеты, специфические показатели эффективности работы и критерии успеха. Это традиционные инструменты управления для контроля поведения и результатов деятельности персонала. Однако в высококонкурентной и быстроразвивающейся среде они дают негативный эффект — искореняют креативность, оперативность и нестандартное мышление».
«У нас в портфолио более ста сорока продуктов, — рассказывает Мария Джудиче, вице-президент по UX-дизайну в Autodesk. — Понятно, что между опытом отдельных продуктов нет цельности. Много лет назад это было неважно, но сейчас мы отходим от фокуса на программных продуктах и ориентируемся на опыт, поэтому цельность очень важна. Следует спросить себя, получают пользователи единообразный опыт или нет».
РАЗРАБОТКА КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА НА РЫНОК
Чаще всего акции крупной компании котируются на бирже (хотя и необязательно). В этом случае вы, как старший руководитель, должны еженедельно обсуждать увеличение ценовых ориентиров после того, как фактическая цена превысила прогнозы[35]. Что преобладает в маркетинге продукта — сам продукт или маркетинг? Кто решает, как, что и когда выводить на рынок? Кто определяет необходимые продукту функции? В прошлом, отвечая на эти вопросы, часто (если не всегда) ориентировались на доходы.
Для нас не новость, что роадмапы большинства опрошенных нами компаний продиктованы верхней третью приносящих доход потребителей. Причина в том, что организация может оправдать прогноз по ежегодному росту увеличением ценовых ориентиров после того, как фактическая цена превысила прогнозы. Предсказуемость показателей повышает биржевую стоимость акций компаний. Прибавьте сюда акции сотрудников или доли старшего руководства. Получится крайне нестабильная среда. Если нет согласованности с предоставлением клиенту ожидаемой им ценности, то сложится неблагоприятная ситуация.
Мы в ней побывали и потому сочувствуем вам. Это как непреодолимая, нарастающая волна, но лучшие лидеры продукта умеют предусмотреть и ее. Они видят то, что на горизонте, куда раньше команд вывода продукта на рынок. Их тайное оружие — это клиентоориентированные исследования. Для крупной компании жизненно важно собрать идеи и данные задолго до того, как рынок потребует изменений. Лидеру продукта нужна ориентированная на клиента информация до того, как аналитик на совещании по доходам задаст неизбежные трудные вопросы.
Старая максима «данные не врут» пригодится на встречах с высшим руководством и по поводу показателей рынка. Конкретные и проверенные статистические данные дают лидеру продукта большую фору. Данные, подтверждающие желания сегмента потребителей (готовых оплатить их), указывают путь к будущим релизам и инновациям. Это подчеркивает превосходство стабильного опыта над функциями. С помощью исследований лидер продукта может отделить желания верхней трети от ситуаций увеличения ценовых ориентиров после того, как фактическая цена превысила прогнозы, и одновременно решить основные проблемы пользователя и покупателя.
ЭФФЕКТИВНАЯ КОММУНИКАЦИЯ И СОТРУДНИЧЕСТВО
Все успешные лидеры продукта в крупных компаниях имеют хорошие навыки коммуникации, причем не только с командой и непосредственным начальством, но и с отделами продаж и маркетинга. У лучших лидеров с ними почти родственная связь: многие садятся за соседние столы, чтобы поддерживать контакт по всем проектам. Для эффективной коммуникации с этими департаментами мы рекомендуем регулярные и частые встречи, как минимум раз в неделю. Отделы продаж и маркетинга надо постоянно держать в курсе всех соответствующих исследований и новостей по реализации. Важно, чтобы они тоже вносили идеи. В конце концов, они ежедневно работают на передовой, им поступает множество отзывов.
ОТСУТСТВИЕ ЦЕНЗУРЫ В ДАННЫХ
Барри O’Райли обозначил одну из самых сложных задач в корпоративной среде: «Большая часть информации по пути к руководству подвергается цензуре.
Например, команда разработчиков чем-то занимается и регулярно отправляет отчеты. Но кое за что им немного стыдно (или им надо сообщить статистические данные посещаемости, а не другие показатели); в общем, какую-то проблему они скрывают, потому что не знают, как к этому отнесутся. Или у них в проекте фигурирует нечто красное, а руководитель сомневается, не выбрать ли янтарный. А потом кто-то из вышестоящих меняет все на зеленый. Итог: руководство крупной компании смотрит на зеленую контрольную панель и принимает стратегические решения, опираясь на неверную информацию. Решение закономерно оказывается неверным, а следом и результаты. Эта информация распространяется по всей организации, что приводит к повсеместным неправильным решениям, потом их становится еще больше… Это губительный процесс».
Вот когда лидеру продукта пора встать из кресла и пройтись по офису (или даже по всему зданию), поговорить по душам с командами и клиентами. Неприкрашенная информация из первоначальных источников — вот гарантия оптимальных решений.
«Наверное, лучший пример, — добавляет Барри O’Райли, — это Рид Хастингс из Netflix. Каждые двенадцать недель он проводит тридцатиминутное совещание со всеми директорами компании. А каждые три месяца — сеанс тестирования с клиентами, в котором участвуют все главы крупных отделов. Так все понимают, что происходит, что хорошо и что плохо».
Наличие такого рода сенсорной сети внутри и вне организации — передачи точной информации и обратной связи без цензуры соответствующим сотрудникам, чтобы они принимали верные решения, — вот признак отличного лидера продукта.
ИЗМЕРЕНИЕ ПРАВИЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Создание качественных продуктов основано на измерении успеха, а также способности команды развиваться в соответствии с его показателями. Однако в крупных компаниях часто измеряют не то.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 59
