Анализ успеха (и неудачи)
Для начала давайте сосредоточимся на одной из нескольких классических «великолепных» компаний, которые не вошли в список. Такие компании, как GE, Coca-Cola, Disney, Intel и Boeing, были исключены потому, что, несмотря на тот факт, что их доходы обогнали показатели на рынке в 2,5 раза за 15-летний период, предшествовавший публикации книги Коллинза, компании, превращающиеся из хороших в великолепные, превзошли их по этому показателю в три раза. Тем не менее классические компании из года в год демонстрируют свое великолепие отчасти благодаря сбалансированному подходу к ключевым парадоксам, перечисленным выше. В 2012 г. компания Boeing заняла в списке Fortune 500 30-е место, поднявшись с 39-го места, которое она занимала по результатам 2011 г. Крупнейшая аэрокосмическая компания в мире обеспечила прочность своего положения за счет слияния в 1997 г. с McDonnell Douglas Corporation (в то время была моим клиентом) и за счет поглощения за год до этого оборонного и космического подразделений компании Rockwell International. Выбор нужного момента иногда решает не все, но он явно играет важнейшую роль на пути к великолепию.
На границе нового тысячелетия компания Boeing стремилась к стабильности и переменам (то есть к росту). После трудного периода 1997–1998 гг. Boeing достигла желаемого. После поглощения McDonnell Douglas компания ввела систему всеобщего управления качеством (TQM), а затем упала в цене, главным образом из-за военных контрактов, которые отменили после окончания холодной войны. В рамках TQM компания произвела радикальную реструктуризацию и существенно сократила численность своих топ-менеджеров: в один несчастный февральский день 1989 г. работы лишились 5200 менеджеров, супервайзеров и топ-менеджеров. Они могли подать заявку в качестве кандидатов на несколько тысяч заново созданных рабочих мест, перейти на другую должность, не связанную с управлением, или покинуть компанию. Те, кто решился стать соискателем, прошли серию тестов, которые должны были определить их склонность к лидерству и командной работе. McDonnell Douglas открыла парадокс, который помог создать кадровый резерв. (Генеральный директор McDonnell Douglas после поглощения стал президентом и главным директором по производству Boeing.) Через два года, после того как Министерство обороны отменило контракты, связанные с программой А-12 Avengerll, McDonnell Douglas уволила еще 5600 сотрудников. Приобретя в 1997 г. компанию McDonnell Douglas, корпорация Boeing получила обесцененное производство, обладающее огромным опытом и важными ресурсами. Это стало шагом на пути к следующей эпохе роста Boeing.
Фармацевтические компании являются воплощением парадокса, потому что они рождаются из инноваций, должны идти по пути инноваций, чтобы расти, однако постоянно сталкиваются с вероятностью того, что инновации уничтожат их. Другими словами, для существования этим компаниям необходимы открытия, но предложить эти открытия на рынке оказывается столь трудным и дорогостоящим делом, что творческие амбиции компаний могут обречь их на финансовую гибель.
Одним из примеров великолепных компаний Коллинза (которая тоже была моим клиентом) является Abbott Laboratories. Эта компания была основана в 1888 г.; в настоящее время она обслуживает более 150 стран. Компания насчитывает примерно 70 тысяч сотрудников во всем мире, работающих по основным четырем направлениям деятельности – медицинской диагностике, медицинской аппаратуре, продуктам питания и фармацевтике. Компания стабильно оказывается в первой сотне списка Fortune 500.
Если взглянуть на Abbott Laboratories сквозь призму парадокса, то компания достигла перечисленных ниже успехов. Вот два из них.
Баланс логики и креативности
С самого начала существования Abbott Laboratories в своей бизнес-деятельности стремилась к балансу логики и творчества. Основатель компании Уоллес Эббот, практикующий врач, которому принадлежала также аптека, осознавал, что назначение лекарств пациентам базируется в основном на предположениях. Он ввел применение таблеток – фиксированных доз лекарственного препарата, – превращая активную часть лекарственных растений в ее «дозиметрические гранулы». Его изобретение не исключило креативные аспекты лечения; оно помогло клиницистам сосредоточиться именно на них.
Любая компания, которая хочет преуспеть в долгосрочной перспективе в сфере фармацевтических средств и медицинских продуктов, должна научиться делать так, чтобы логика и креативность вели ее сообща к попаданию в цель. Слоган Abbott Laboratories «Превратим науку в заботу» демонстрирует парадокс логики и креативности, который отчетливо проявляется в описании всех четырех направлений деятельности компании. Такие концепции, как точность, эффективность и последовательность, идут рука об руку с «новыми формулами» и «инновационными способами доставки препарата в организм».
Одновременный фокус на стабильности и переменах
Многие аспекты компании, особенно корпоративные ценности, остаются неизменными на протяжении долгих лет. Различные поглощения и изъятие капиталов являются одним из показателей того, что компания не чурается изменений, если те помогают работать эффективнее и прибыльнее. В январе 2013 г. произошли серьезные изменения: компания раскололась на два открытых акционерных общества. Одно из них имеет четыре равных по мощности направления деятельности: питательные смеси, диагностические средства, медицинская аппаратура и препараты-дженерики. Другая, под названием AbbVie, является исследовательской биофармацевтической компанией, включающей в себя портфель фармацевтических и биологических патентов компании Abbott.
* * *
Компании фармацевтической отрасли, входящие в список компараторов Коллинза, видоизменялись и гибли, но в конечном итоге несколько фениксов смогли возродиться из пепла (хлопая по крайней мере одним крылом). Вместо того чтобы рассматривать эти компании по отдельности давайте сосредоточимся на некоторых идеях относительно факторов успеха (и неудачи) для любого игрока в фармацевтической индустрии. Роль управления парадоксами в выживании и преуспевании является темой различных критических публикаций аналитиков.
Аналитик Кристофер Боуи Forbes отмечает: «Чтобы спасти себя и пациентов, отрасль должна сделать два жизненно важных шага: выработать более гибкий подход к одобрению лекарственных препаратов и исключительным привилегиям, которые дает патент, и изменить бизнес-модель, чтобы та поощряла более тесное научное сотрудничество между компаниями. Первое изменение в пределах нашей досягаемости; что касается второго, то для этого потребуется целое море изменений в отрасли»43.
