сотрудников отдела сбыта и отдела по связям с общественностью оплачивать мои счета, никто не выразил бы недовольства. В дальнейшем я в ряде случаев так и поступал, поскольку борьба со сложившейся системой стоила мне слишком много денег. Фактически я тратил свои личные деньги, чтобы экономить деньги корпорации.
Все это были ожесточенные столкновения, в которых я был обречен на поражение, поскольку они совершенно бессмысленны. Но из каждого конфликта я извлекал урок.
Пожалуй, событие, наиболее убедительно раскрывшее мне глаза на то, что собою в действительности представляет политиканская игра внутри корпорации, произошло, когда я руководил отделением «Понтиак». Нас тревожило качество автомобилей с маркой «Понтиак», поступавших к клиентам. Наши дилеры жаловались, что поставляемые заводами автомобили не отличаются высоким качеством и покупатели выражают резкое недовольство. Я решил, что наилучшим выходом из положения явится тщательная проверка каждой машины до ее отгрузки дилеру. Поэтому производственники и сбытовики разработали программу, названную «Контроль – устранение брака» («К и УБ») и состоявшую в том, чтобы проверять каждую сходящую с конвейера машину и устранять на месте обнаруженные дефекты. Мы сначала провели пробное испытание эффективности программы на узком участке производства, и на автомобили, отгруженные с этого участка, поступили восторженные отзывы дилеров. Они говорили, что это были машины самого высокого качества из всех, какие они когда-либо получали. Я показал программу Эдуарду Д. Роллерту, вице-президенту, курирующему производство и сбыт легковых автомобилей и грузовиков. Ему она понравилась. Я сообщил, что мы хотим развернуть полностью работы по этой программе на свободной производственной площадке комплекса «Понтиак», что она обойдется в 400 тыс. долл. и что нам необходимо немедленное утверждение корпорации, чтобы приступить к ее осуществлению с момента запуска в производство новой модели. Роллерт ответил: «Действуйте. Приступайте к делу и подготовьте всю документацию на утверждение руководством компании».
Мы приступили к делу и наладили нормальный рабочий ритм операции «К и УБ», когда Роллерт позвонил мне и сказал, что его босс, исполнительный вице-президент и шеф всего автомобильного производства внутри страны, Джеймс Ю. (Бад) Гудмен хочет приехать и посмотреть производство отделения «Понтиак». «Великолепно,-ответил я.-Но хорошо бы он посмотрел также наш центр подготовки машин к отгрузке». Роллерт сказал, что это было бы отлично. Мы договорились о дне посещения и затем приступили к приведению отделения в порядок и подготовке к показу центра «К и УБ» первому визитеру из корпорации.
Когда Гудмен приехал, я был чертовски горд, демонстрируя ему новый центр подготовки автомобилей к отгрузке. Он выглядел красиво и работал на полном ходу, по Гудмен внезапно повернулся, сурово глянул на Райта Коттона, нашего главного бухгалтера, и рявкнул: «Кто утвердил эти издержки?»
Коттон кашлянул, что-то пробормотал и тоскливо посмотрел на меня. Я несколько удивился вопросу Гудмена, но был совершенно уверен, что все в порядке, поскольку имел указание Роллерта «действовать». Поэтому я ждал ответа Роллерта на вопрос Гудмена. Но Роллерт, пе моргнув глазом, в свою очередь накинулся на меня: «Джон, кто утвердил затраты на все это?» Я не знал, что говорить. Я не понимал, что происходит.
Не успел я собраться с мыслями, как Гудмен снова кричал потрясенному Коттону: «Вы знаете, что за это вас можно уволить? У нас в «Дженерал моторс» действует система двойного контроля за утверждением такого рода издержек».
Роллерт стоял прямо позади Гудмена и теперь уже выговаривал мне: «Джон, вас могут уволить за то, что вы допустили такое. Как это вам пришло в голову, что можно тратить такие деньги без разрешения корпорации?» Я был ошеломлен. В присутствии Гудмена я не сказал ничего, так как у меня имелось лишь устное поручение Роллерта, которое он вполне мог отрицать. К тому же, если бы я теперь поставил его в неловкое положение, трудно сказать, что произошло бы со мной, поскольку мне предстояло работать с этим дядей. Но сразу же после инцидента я пристал к нему, когда мы были один на один. Я был зол и резко спросил: «Черт побери, что же произошло?»
«Ну, Джон,- хихикнул Роллерт,- вы просто кое-что узнали о жизни корпорации».
И в самом деле, это был урок. Впоследствии я множество раз в аналогичных ситуациях и на заседаниях в корпорации наблюдал, как высший управляющий, давший согласие поддержать какое-либо предложение или проект, тут же менял свою позицию, почувствовав, что его босс или большинство в руководстве настроено решительно против этого предложения. Если при этом он оставлял друга или сотрудника без поддержки, в дурацком положении перед участниками заседания, он затем где-нибудь его ловил и говорил ему что-то вроде такого: «Мне очень жаль, что так произошло. Вы знаете, что в таких случаях бывает».
Глава VI
ВОЗРОЖДЕНИЕ «ПОНТИАКА»
В 1956 г., когда Семон Е. Кнудсен встал у руля управления отделением «Понтиак», в автомобильной индустрии и городе Понтиак, штат Мичиган, широко распространились слухи о том, что «Дженерал моторс» намеревается закрыть отделение, оказавшееся в очень трудном положении. Годовой объем его продаж был ничтожен – 233 тыс. машин. Моральный дух администраторов был низкий и с каждым днем все падал. Некогда гордое отделение «Окленд» (в 1931 г. переименованное в «Понтиак») терпело убытки, и его сотрудники поговаривали, что «Дженерал моторс» передаст название «Понтиак» другому отделению легковых автомобилей, чтобы позволить дилерам постепенно свернуть свою деятельность. Такой прецедент уже существовал. В период кризиса 30-х годов «Дженерал моторс», пытаясь пережить экономическую бурю, объединила производственные операции отделений «Бьюик» и «Олдсмобил», а также отделений «Понтиак» и «Шевроле». Это придавало достоверность слухам, будто дни «Понтиака» сочтены. Таким образом, выдвижение Банки на пост управляющего «Понтиак» означало, что он поставлен перед выбором: либо быстро возродить отделение к жизни, либо возглавить церемонию его похорон. Это был классический образец делового риска, причем такого, на какой мог пойти именно Кнудсен.
Объем производства отделения «Понтиак» был столь мал, что перед отделением не возникали слишком уж сложные проблемы. Его трудности коренились в нем самом и были двоякого рода: во-первых, персонал его управляющих состоял из старых людей, засидевшихся на своих постах; во-вторых, его продукция имела непривлекательный вид и плохо принималась публикой. Доля
«Понтиака» на рынке сократилась за один только год, с 1955 по 1956, с 7,4 до 6%. Следовало ожидать ее дальнейшего снижения, пока Кнудсену не удастся перестроить производственную программу отделения.
