Часть III. Меняемся на работе
Глава 7. Помогаем лидерам развиваться
Если вы собираетесь сделать так, чтобы работа способствовала росту людей, то нужны перемены в отношении лидеров к своей сфере деятельности. Мы с Китом Джонстоном проводим бо́льшую часть рабочего времени, помогая руководителям совершить этот сдвиг. У Кита богатый опыт лидерства. Он управлял общественной организацией в Новой Зеландии, а затем занимал пост генерального председателя в Oxfam International — международном объединении ряда организаций по борьбе с бедностью и связанной с ней несправедливостью. (Если стремление достичь этих целей не достаточная причина для поддержки развития, то я не знаю, какими еще могут быть мотивы.) Именно в этой главе в качестве соавтора ко мне присоединился Кит. Ведь о лидерстве иногда нужно размышлять совместно. Не просто поддерживать рост отдельных людей, а помогать руководителям с созданием условий на работе, в которых каждый решится раскрыться по максимуму.
Конкретный контекст, который будет рассмотрен, — это лидерство внутри организаций и на рабочих местах. Мы берем именно этот феномен по одной причине. Опыт лидерства так наполнен развивающими идеями и настолько тесно связан с осмыслением авторитета, контроля и принятия перспектив, что позволяет совершенно по-новому взглянуть на ваши способы осознания и осуществления руководства. Лидерство может стать полезной отправной точкой для изменения других вещей, которые имеют значение в организациях, как то: культуры, ценностей и структуры. Мы не настолько наивны, чтобы полагать, будто лидеры их создают. Более того, очень часто получается наоборот — руководителей формируют культура, ценности и структура компании. Но, взаимодействуя, эти разные силы создают полезное напряжение. И позволяют по-новому рассмотреть и придать осмысленность внутренней жизни организаций.
Мы начнем с рассмотрения некоторых ключевых элементов работы лидера. Затем узнаем, что происходит, когда роль руководителя возрастает в масштабе. И вместе с ней увеличиваются требования к системе смыслопроизводства лидера. Перед нами возникнет довольно устрашающая картина. Но затем мы увидим, как привычки разума помогают лидерам не только соответствовать этим требованиям сегодня, но и вырасти, чтобы лучше отвечать будущим запросам. При этом постараемся поддержать вас таким образом, чтобы вы сами смогли развить собственные приемы. Надеемся услышать о них подробнее впоследствии. Наконец, мы рассмотрим методы, которыми организации могут создавать системы и структуры, призванные оттачивать лидерские навыки.
Работа лидера
«Лидерство» — одно из тех слов, которыми обозначают все и ничего. Есть мнения, что в первую очередь речь идет об управлении конфликтами, или изменениями, или мотивацией. На основе огромного массива литературы мы пришли к выводу: большую часть аспектов работы лидера можно свести к трем ключевым элементам, а именно к видению, людям и задачам. Мы не будем останавливаться на них подробно, потому что вы, возможно, прочитали про это целые книги. Лишь опишем в двух словах.
• Видение. Часто главное различие между управлением и лидерством состоит в том, что последнее касается будущего, а не текущего состояния. У руководителей должно быть представление о последующем развитии. И им нужно суметь связать это видение с действиями, которые помогут воплотить их идеи в жизнь[49]. Это требует управления многими полярностями: задачами и людьми, головой и сердцем, общей картиной и деталями, настоящим и будущим. Лидерам приходится заставлять людей меняться и поддерживать их в этом. Это может быть некомфортным и вызывать беспокойство.
• Люди. Без участия других нет лидерства. Эти люди могут быть прямыми подчиненными или менеджерами, коллегами из собственной организации или из других и главными заинтересованными сторонами по каждому аспекту проблемы. Даже лидерам мнений без каких-либо классических обязанностей руководителя приходится вовлекать окружающих в свои идеи, влиять на обсуждение и размышления и поддерживать других в усвоении новых взглядов и действий. Работа лидера с людьми складывается из множества элементов. Руководитель должен вдохновлять их и мотивировать, помогать работать с максимальной отдачей, поддерживать в обучении, преодолевать разобщенность, обусловленную различиями, и справляться с конфликтами.
