Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
• Как мы можем получать прибыль, если опустим цены на 90%?
• Мы не каннибализируем наш существующий рынок?
• Есть ли у нас правильный бренд для работы на новых рынках?
• Есть ли у нас правильные люди с правильными навыками, чтобы оперировать на рынках низких цен?
Подобные опасения мотивированы и обоснованы. Переход на изобильный рынок – это не тривиальное событие. На самом деле, именно этот вопрос затрагивает едва ли не самая популярная бизнес-книга последних двадцати лет «Дилемма инноватора» профессора Клайтона М. Кристенсена из Гарвардской бизнес-школы (The Innovator’s Dilemma, Clayton M. Christensen). Хотя написана она была в 1997 году, еще до того, как программное обеспечение начало по-настоящему поглощать мир, и не затрагивает напрямую разрыв, созданный платформами и облачными сервисами, не говоря уже об интеллектуальных системах.
Вдохновившись Кристенсеном и доработав позицию в работе со своими клиентами, мы определили три ключевых концепции, эффективные в решении этих задач.
1. Модель трех горизонтов. Изначально популяризована McKinsley & Co. Модель трех горизонтов (Three Horizons Model (THM) определяет потребность разделить весь бизнес на три различные части по принципу того, направлена ли работа на немедленные потребности сегодняшнего рынка, на нужды рынка в краткосрочной перспективе или она рассчитана на более длительный период (то есть на три горизонта)8. Модель распределяет различные ресурсы (работники, ожидаемый ROI, управленческие параметры) среди разных горизонтов: например, нет смысла ожидать, что новая услуга, действующая в зарождающейся рыночной нише, будет давать такую же жирную маржу, как хорошо сложившаяся услуга в условиях зрелого рынка. Среди разновидностей этого подхода – IT-стратегия Gartner Bimodal, которая структурирует функции IT в две группы, одна из которых нацелена на «устаревшие» технологии, а другая – на технологию «нового поколения».
2. Модель Эллисона–Бениофф. На заре облачных компьютерных технологий сооснователь Oracle Ларри Эллисон (Larry Ellison) инвестировал два миллиона долларов в стартап своего самого молодого вице-президента Марка Бениоффа (Marc Benioff) Salesforce.com9. Бениофф пытался убедить Эллисона, что облачные вычисления являются важным трендом, но Эллисон оставался непоколебим, видя в этом только сложности управления идеей, принципиально направленной против Oracle, внутри базового бизнеса10. Вместо этого Бениофф стал первым семенным инвестором, пожелал ему всего хорошего и смотрел, как его инвестиции разрастаются до доли в Salesforce в четыреста пятьдесят миллионов долларов. Фондирование внешнего стартапа для получения основанной на изобилии модели позволяет обойти многие проблемы внутри бизнеса, которые могут возникнуть в связи с разработкой подрывной идеи в большой компании.
3. Модель LVMH. Французский холдинг LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE управляет более чем 60 дочерними компаниями, независимо действующими под его зонтом11. И хотя многие функции бэк-офиса компании между собой делят (в том числе многие известные бренды, такие как Bulgari (драгоценности, часы и люксовые товары), TAG Heuer (часы), Fendi (роскошная одежда) и Thomas Pink (люксовая одежда), все они в большей степени работают на собственных рынках своими способами. В модели LVMH нет попытки втиснуть разрозненные продукты, чьи рыночные сегменты часто накладываются друг на друга, в аккуратно очерченные ниши, также компания не пытается скорректировать конкурентное напряжение между брендами. Подход LVMH, который в последние годы приобретает все большее влияние, позволяет всем дочерним предприятиям компании по-разному работать с рынком. Новым идеям в такой структуре хватает простора для дыхания.
Делай, как мейкер
Источник вдохновения и таланта, сосредоточенного на максимальном использовании количественного изобилия, – движение «мейкеров», или «делателей»12. Органически возникнув в последние годы как субкультура внутри технологических кругов, движение включает людей, команды и компании, полные энтузиазма по созданию новых устройств (и переделке действующих), существующих на пересечении новой функциональности и низкой цены. Иногда мейкеры берут старое оборудование, например деревообрабатывающее или металлообрабатывающее, и смешивают его с новыми возможностями 3D-печати и робототехники, чтобы подлатать ценность делания вещей вместо простого использования сделанного где-то далеко многонациональными производителями.
Мейкеры – это обычно инженеры (профессионалы или любители), предприниматели по жизни или по духу, и часто находятся в той точке своей карьеры, когда живут полностью «сами по себе» – с любимыми идеями или настоящей работой. В своих рабочих поездках по большим компаниям мы часто встречаем таких мейкеров, которые держатся за свою работу, но с нетерпением ждут, когда смогут в выходные приняться за любимое хобби. Не смотрите на этих людей как на тех, кто не предан текущей работе, вместо этого лучше привлеките себе на пользу их таланты, энергию и страсть, поместив в такое место и положение, где личные инновации могут стать инновациями вашей компании.
Если бы Apple 1 Стива Возняка в 1976 году стал продуктом Hewlett-Packard, вся история высокотехнологичной индустрии, вероятно, пошла бы по-другому13. Многие компании уже поддерживают «пространства мейкеров» в своей среде из гражданских соображений, но еще в большей степени они принимают мейкеров как часть инновационной экосистемы и важный (и сокращающий расходы) способ поиска связанных с изобилием идей, которые в противном случае останутся незамеченными.
Думайте, как магазинчик на углу: новая персонализация
Драматическое снижение цены – всего один признак изобилия. Второй и столь же важный параметр – сильно возрастающая персонализация.
Когда-то владелец старого магазинчика на углу знал индивидуальные потребности и странности всех своих покупателей, и новое изобилие позволяет вам сделать то же самое. Это не вопрос масштаба: в конце концов, посмотрите на персонализацию Facebook, доступную 1,7 миллиарда пользователей. Это просто вопрос применения новой машины к вашей, установленной один-на-один, связи с клиентом.
Легче сказать, чем сделать для столетней компании. Индустриальные компании прекрасно проявляли себя в бизнес-модели один-многим. В конце концов, это была их цель, и на ее достижении были основаны все цепочки ценностей и ценностные предложения клиентам. Mercedes вкладывает лучшее качество в каждый свой автомобиль. Marriott обладает обширным опытом размещения бизнес-путешественников независимо от их местонахождения.
Однако способность предоставить один продукт многим людям сегодня – необходимое, но не достаточное условие. Новое конкурентное преимущество в том, чтобы быть по-настоящему одним-для-одного и из этого добывать новое изобилие. Таким образом, способность к индивидуальному подходу, описанная в главе 8 в теме Ореолов, – центральное условие нового изобилия.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
