Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
Когда совместное предприятие начало свою деятельность в следующем году, я почти сразу же поняла, что принятое решение было ошибкой. Стратегия состоит в выборе той или иной альтернативы. Тактика состоит в реализации стратегии. Это две стороны одной и той же монеты. Стратегия была верной, но команда топ-менеджеров не могла ее реализовать. Ответственность за конечный провал совместного предприятия я должна принять и на себя.
Новый исполнительный директор оказался далеко не таким хорошим выбором, как это казалось вначале. Я ездила в Нью-Йорк, чтобы встретиться с топ-менеджерами и собственниками Philips и высказать свою точку зрения. Совместное предприятие шло к банкротству, и предотвратить его можно было лишь заменой исполнительного директора. Он занимался главным образом своими личными делами. К тому же он не обладал необходимой решительностью, боялся идти на конфликт и разрешать неизбежно возникающие противоречия между менеджерами, пришедшими в новую компанию из Philips и Lucent. Но исполнительный директор Philips считал его чуть ли не собственным сыном, поэтому, признавая справедливость моих аргументов и зная, что его собственный финансовый директор поддерживает мою точку зрения, он все же не мог решиться на необходимые действия. Одна из причин вечного одиночества лидеров заключается в том, что от них требуется одновременно и страстность, и бесстрастность. Лидер должен чувствовать себя частью единой команды, но в то же время уметь в нужный момент отступить в сторону и сохранить беспристрастность. Чтобы принимать трудные решения, следует дистанцироваться от коллектива.
Завершив свои прощальные визиты в подразделения нового совместного предприятия, я оказалась без работы, и дальнейшие перспективы были туманны. В Lucent многое менялось; Генри уходил в отставку, причем раньше, чем он сам хотел и чем было целесообразно для компании. Но Рик Мак-Гинн заждался поста исполнительного директора и всячески давил на Генри. Возможно, Генри был слишком великодушен и открыт в своих отношениях с Риком, когда недвусмысленно дал ему понять, что видит в нем следующего исполнительного директора. В ответ он получил постоянные насмешки и угрозы уволиться. Когда Генри произносил свою эмоциональную, продолжительную прощальную речь персоналу Lucent, Рик сидел в первом ряду, без конца озирался по сторонам и демонстративно поглядывал на часы. Стоило Генри отойти от дел, как Рик тут же разрушил тот командный дух и атмосферу сотрудничества, которые Генри так долго создавал.
Прежде всего, Рик ввел две должности содиректоров по производственным вопросам. На одну из них он назначил Дэна Станционе, предыдущие два года руководившего Network Systems, а ранее бывшего президентом Bell Laboratories, а на другую – Бена Вервайена, бывшего исполнительного директора Dutch Telephone. Последнего Рик переманил, посулив большие перспективы на будущее. Дэн и Бен были самоотверженными, принципиальными и амбициозными менеджерами, видимо, рассчитывавшими в один прекрасный день стать исполнительными директорами Lucent. К их чести, они сумели более или менее рационально распределить между собой обязанности операционного директора. Тем не менее такое положение позволяло Рику плести интриги, настраивая их друг против друга. В частности, он умело дозировал информацию, сообщаемую обоим операционным директорам, а также конфиденциально просил их о различных персональных услугах. Такая система управления вредила компании, поскольку, если Дэн принимал непопулярное решение, подчиненные всегда могли обратиться к Бену с просьбой отменить его и наоборот.
Далее, Рик пересмотрел и реструктурировал виды деятельности Lucent. До реорганизации у нас было три основных вида деятельности и, соответственно, три основных подразделения: Network Systems, занимавшееся продажей оборудования телефонным операторам; Microelectronics, поставлявшее запчасти производителям телефонного оборудования; и Business Communications Systems, обслуживавшее корпоративных клиентов. Теперь у нас было одиннадцать видов деятельности. Во главе каждого из них стоял президент, и каждый представлял отчет о прибылях и убытках. Рик считал, что компания должна состоять из видов деятельности помельче, «более мобильных». Обязанности и ответственность этих одиннадцати президентов остались неопределенными, спорные вопросы и дублирование функций – неурегулированными. Однако компания выделила в их распоряжение большинство своих ресурсов и требовала результатов.
В довершение всего Рик создал двухуровневую управленческую структуру. Комитет по операционной деятельности включал, кроме него самого, двух операционных директоров, финансового директора и Пата Руссо, исполнительного вице-президента, на которого была возложена ответственность за работу отделов персонала, связей с общественностью, маркетинга и стратегии. Комитет по операционной деятельности собирался раз в две недели. В состав комитета по общему управлению входили одиннадцать президентов и два операционных директора. Они собирались раз в месяц. По сути дела, никто из вышеперечисленных топ-менеджеров не представлял себе, чем конкретно он должен заниматься в составе этих комитетов, поэтому неудивительно, что между ними тут же разгорелась борьба за влияние. Люди постоянно сталкивались с растерянностью и конфликтами среди топ-менеджеров и пользовались этим в своих интересах.
Таким образом, Рик создал систему управления, напоминавшую знаменитую систему «ступица и спицы» в авиаперевозках. Сам он был ступицей, его одиннадцать президентов и два операционных директора – спицами. Вообще-то, любая управленческая структура, даже такая неудобная и громоздкая, способна работать согласованно и эффективно, но Рик был отнюдь не заинтересован в коллективной работе. Он использовал такие рычаги, как доступ к информации, доступ к нему и личное благоволение, чтобы держать в подчинении персонал. К тому же он никогда не понимал, за счет чего достигаются результаты деятельности компании. До того как Рик стал исполнительным директором Lucent, он руководил Network Systems, но в те времена оставлял текущие проблемы подчиненным. Если он собирал совещание, чтобы потребовать повышения эффективности работы, то обычно покидал зал сразу после своего вступительного слова. А мы должны были самостоятельно решать, кто, что и за счет чего должен повысить и усовершенствовать.
К этому моменту я работала с Риком уже пять лет. Он был скор на подъем, приветлив и даже обаятелен, если считал необходимым, но не обладал сильным характером. Я не доверяла ему как руководителю, а созданная им организационно-управленческая структура не вызывала у меня никаких теплых чувств. Рик предложил мне стать президентом отделения, которое должно было заниматься обслуживанием телефонных провайдеров на глобальном рынке. На бумаге оно выглядело крупнейшим среди реорганизованных отделений Lucent, потому что в его отчете о прибылях и убытках отражались результаты сделок со всеми провайдерами телефонных услуг, в том числе и за рубежом. По сути, это отделение заменило старую Network Systems. Но в действительности в сфере моего контроля находились лишь некоторые из тех ресурсов, которые требовались для достижения необходимого результата. Я непосредственно руководила бы сбытом и обслуживанием потребителей, но никак не могла влиять на производственные и исследовательские подразделения. Но именно они являлись центрами влияния в Lucent, поэтому мои коллеги президенты всегда могли бы расширять сферы своего влияния сколь угодно далеко. В результате я отвечала бы за общие результаты, но не имела достаточной власти, чтобы их обеспечить.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
