Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
– Вы когда-нибудь слышали военный термин «вести бой без возможности отступления»? – спросил я.
– Нет, не слышал. Я никогда не служил в армии, – с улыбкой ответил генеральный директор.
– «Вести бой без возможности отступления», – продолжил я, – это термин, используемый для описания сражения, в котором подразделение, застрявшее в жесткой боевой обстановке, не может маневрировать или как-либо выпутаться. Другими словами, оно не может отступить. Оно просто обязано победить. Смотря на все ваши новые инициативы, я сказал бы, что у вас чертовски много сражений, – заметил я.
– Безусловно. Мы тут разрываемся, – признался генеральный директор, задаваясь вопросом, к чему это все приведет.
– Какая из всех инициатив, на ваш взгляд, является самой важной? – спросил я. – Какая из них самая приоритетная?
– Легко, – быстро ответил генеральный директор. – Управление деятельностью нашего отдела продаж является самым приоритетным. Мы должны убедиться, что наши специалисты по продажам двигаются в верном направлении. Если они не будут заниматься клиентами и продавать наши продукты, то мы лишимся бизнеса, – сказал генеральный директор.
– Учитывая все, что вы запланировали, как вы думаете, ваша команда ясно понимает, что это – самое главное? – спросил я.
– Скорее всего, нет, – ответил генеральный директор.
– Если на поле боя парни на передовой лицом к лицу с врагом не выполняют свою работу, ничто другое не имеет значения. Поражение неизбежно, – сказал я. – Со всеми вашими другими усилиями – всеми другими важными вещами – сколько на самом деле уделяется внимания тому, чтобы ваши главные продавцы наилучшим образом выполняли свою работу? Будет ли заметна разница, если вы и ваша компания будете отдавать им 100 % своего времени и участия в течение следующих нескольких недель или месяцев?
– Вероятно, это будет иметь огромное значение, – признался генеральный директор.
– Будучи «морским котиком», я часто наблюдал это у младших офицеров на поле боя, – продолжал я. – Когда столько всего происходит в таком хаосе и беспределе, они пытаются взять на себя слишком много задач одновременно. Это никогда не работает. Я учил их расставлять приоритеты и реализовывать их. Расставьте приоритеты в своих проблемах и разбирайтесь с ними по очереди, но прежде всего с самой главной. Не пытайтесь делать все сразу, иначе вы не добьетесь успеха. – Я объяснил, что лидер, который пытается взять на себя слишком много дел, скорее всего, потерпит неудачу во всех них.
– А как насчет всех остальных инициатив? – спросил генеральный директор. – Они тоже помогут нам.
– Я же не говорю, что нужно забыть о них, – ответил я. – Они кажутся отличными и безусловно важны. Но вы не продвинете их, когда так сильно загружены. Мое предложение заключается в том, чтобы сфокусироваться на одной из задач, а когда вы закончите с ней или, по крайней мере, когда будет наблюдаться какое-либо по ней продвижение, тогда перейдете к следующей и сосредоточите внимание на ней. Когда завершите и эту инициативу, то займетесь следующей, и так далее, пока не реализуете их все.
– Логично, – согласился генеральный директор. – Я попробую это сделать. – Ему не терпелось перевернуть производительность компании с ног на голову.
В течение следующих нескольких месяцев генеральный директор сосредоточил усилия всей компании на поддержке главного отдела продаж, ясно давая понять, что это является высшим приоритетом компании. Лаборатории организовывали экскурсии для клиентов. Маркетинговые дизайнеры помогли создать новые информативные брошюры по продуктам. Менеджеры по продажам установили минимум баллов за количество ознакомительных встреч с врачами и медицинскими администраторами, которые продавцы должны были проводить каждую неделю. Маркетинговая команда компании создала онлайн-видео, в котором опрашивала своих лучших продавцов по наиболее успешным технологиям, чтобы другие могли смотреть и обучаться. Это была полная концентрация усилий на самой приоритетной инициативе по увеличению бизнеса компании.
Сосредоточенность на единичной задаче объединила усилия всей компании. Прогресс был быстро замечен и набирал обороты. Генеральный директор признал силу и эффективность метода: определите приоритеты и реализуйте их.
Восход солнца над югом Рамади. Боевая машина М2 «Брэдли» обеспечивает прикрытие для американских и иракских войск на местности, а снайпер – «морской котик» наблюдает за передовой линией наступления. Утренний призыв к молитве возвестил о наступлении рассвета в Рамади, за которым вскоре последовали жестокие вражеские атаки, продолжавшиеся в течение всего дня.
(Фото предоставлено авторами)
Глава 8
Децентрализованное командование
Джоко Виллинк
Юг Рамади, Ирак: час расплаты
– На крыше здания находятся вооруженные вражеские боевики. Похоже, это снайперы, – проревело в рации. Беспокойство и волнение в голосе американского солдата, передавшего эту информацию, были очевидны.
Это сообщение вызывало тревогу и сразу же задело за живое всех, кто находился на связи по рации. Вражеские снайперы были крайне опасны. Хотя они никогда не могли сравниться с тем уровнем мастерства, подготовки и экипировки, которым обладали американские военные снайперы, у противника, безусловно, было несколько опытных стрелков, которые наносили существенный урон, регулярно убивая или раня американских и иракских солдат точными винтовочными выстрелами.
Две спецгруппы оперативного подразделения «морских котиков» были там, на вражеской территории, среди повстанческих сил, с войсками армии США, которые продвигались в этот район. Моя работа заключалась в командовании более чем 30 бойцами SEAL и их напарниками – иракскими солдатами – и контроле над ними, но я мог эффективно управлять ими только через децентрализованное командование. Это был единственный способ действовать.
* * *
На поле боя я ожидал, что мои подчиненные лидеры будут делать именно это: руководить. Я готовил их – Лейфа и его ребят, офицеров «морских котиков», их командиров взводов и младших офицеров – и обучал принимать решения. Я верил, что их оценка ситуации, в которой они находятся, и их решения будут агрессивными в стремлении выполнить миссию, хорошо продуманными, тактически обоснованными и в итоге будут способствовать завершению нашей стратегической миссии. Они подтверждали это доверие снова и снова на протяжении всех наших месяцев пребывания в Рамади. Лейф и другие мои лидеры оказывались в самых ужасных ситуациях, какие только можно себе представить: вражеский огонь, беспорядок и хаос, огонь по своим, и, что хуже всего, боль и эмоции за наших братьев – «морских котиков», раненых или убитых в бою. В каждой из этих ситуаций они смело и мужественно вели за собой, принимая быстрые последовательные решения ради жизни и смерти в душераздирающих ситуациях с ограниченной информацией. Я им доверял.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
