Чтобы быть ответственным, нужно постоянно пересматривать дела, график и то, чего от вас ждут окружающие. Создавать пространство, чтобы думать, оценивать и планировать наперед. Поступать правильно, даже если никто вас в этом не поддержит. Спрашивать с себя, если что-то идет не так. Вы не можете ждать от команды того, что сами не сделаете. И вы не поднимете команду выше, чем подниметесь сами.
Для работы нужно обязательно поддерживать ожидания, особенно в сегодняшнем мире, который все сильнее обретает сетевую структуру. Очень немногие работают в одиночку, и логично поддерживать ясность в делах с клиентами, коллегами и партнерами. В начале любого проекта или задачи оговорите, что именно ожидается, от кого и когда. Сообщайте, что можете сделать и в какой срок. Ожидания должны быть реалистичными и учитывать ваши прочие обязанности и приоритеты. Если что-то меняется, быстро и ответственно предупреждайте об этом. Не скрытничайте и не ищите лазеек. Не ждите, когда другие скажут вам, что от вас требуется.
Эти диалоги становятся базой ваших соглашений об ответственности с сотрудниками и гарантируют, что их невысказанные ожидания превратятся в доверие. Если вы не уверены в том, как поднять эту тему, напишите для практики черновик письма или мысленно отрепетируйте беседу.
Контролируйте рамки договоренностей
Когда на что-то соглашаетесь, следите, чтобы люди не начали добавлять условия к изначальной просьбе. Если вы на что-то согласились, это не значит, что вы должны соглашаться на все.
Однако перед тем, как обсудить крайние сроки, не забывайте следующее: проекты и задачи часто увеличиваются в размерах и заполняют все время, отведенное на их выполнение, – даже если изо всех сил соблюдать дисциплину. Мы часто недооцениваем, как долго что-то придется делать. Даже когда мы четко знаем, что от нас требуется, мы обычно забываем учесть факторы, которые не контролируем, – других людей, их расписание, вовлеченность в проект и так далее. Часто (но не всегда) этого можно избежать.
Моя подопечная по имени Самира придумала мантру «недообещание и перевыполнение». Она подсчитывает срок, который может занять дело, и увеличивает его на 30–40 %. «Мне было некомфортно, когда я начала пользоваться этой техникой. Я думала, что покажусь медленной и ленивой, особенно по сравнению с коллегами, которые обещают сделать все как можно быстрее. Но я быстро поняла, что лучше задавать реалистичные ожидания, чем мучиться, когда приходится переносить срок сдачи. К тому же я могу закончить работу раньше срока. Всем от этого будет приятно: мы опередили график», – сказала она.
Подумайте о количестве проектов – на работе, в личной жизни, в мире, – которые постоянно откладываются и переносятся. Нам не удается учесть неожиданное, поэтому приходится спешить и опаздывать. Создайте пространство, и вы не просто улучшите репутацию. Вы также поправите физическое и психическое здоровье, потому что снизите уровень стресса.
Спросите себя: я четко объяснил свои ожидания? Я включил правильных людей в диалог? Что я мог сделать по-другому? Где мои слепые зоны?
Эти три сферы – расстановка приоритетов, ответственность и ожидания – аккуратно подводят нас к следующему типу пространства. Если и когда мы станем лидерами, нужно будет перевести эти качества на абсолютно новый уровень, чтобы создать пространство для лидерства.
Глава 9
Пространство для лидерства – Юлия и ее голодные морские львы
Урок: если вы создадите пространство, чтобы добиваться своего с помощью других, придавая им сил и вдохновляя, тогда вы достигнете чего-то действительно выдающегося.
Юлии недавно поручили развивать глобальную косметическую компанию. Она работала там больше десяти лет и выросла из сотрудника отдела продаж на новую роль окружного генерального директора. Она была умна, увлечена и невероятно ориентирована на клиентов. Однако компания подозревала, что рискует с ее назначением. Сможет ли она стать лидером лидеров после того, как руководила руководителями? Компания была организована по классическому матричному принципу. Финансы, IT, отдел кадров и юристы подчинялись Юлии. Брендами компании управляли бренд-менеджеры, которые были подотчетны Юлии, но также подчинялись глобальному главе каждого из брендов. И по традиции этим людям давали много свободы.
Задание было немного необычным. Меня попросили создать интенсивную программу переходного коучинга для разных людей уровня Юлии, которых назначили на должность окружного генерального директора по всей Западной и Восточной Европе при реорганизации, проведенной новым директором группы. Желание добавить «свежей крови» смешивалось со страхом, что некоторых людей повысили преждевременно. Я составил программу, построенную на заданиях, которые все эти люди выполняли около года назад. Юлия первая должна была опробовать мою программу, и я вылетел в ее офис на два дня. В первый день мы просмотрели ее нынешний отчет, обновили его, я описал ее сильные стороны и сферы, требующие работы. После обеда мы два часа формулировали четкие цели в этих сферах. На следующий день мы вычисляли, как ей нужно изменить свое поведение и отношение к работе, чтобы добиться этих целей.
В первые пару часов, проведенных вместе, стало очевидно, что Юлия знала, что делать, просто не могла себя заставить. За три месяца в новой роли она слишком увлеклась мелочами. И действительно, первым делом она сказала, что провела большую часть выходных, работая с одной из команд над рекламой национального продавца. Я пошел напролом:
